從1997年公司成立2002年領導層關注的重點一直在技術、制造、市場等方面，而對企業內部管理的關注較少，僅靠創業的熱情保持公司的運轉。這個階段，實際上是回避了管理。一方面是企業當時的文化環境影響，再有企業所處的發展階段，都使得領導層不能直接或者沒有精力抓管理的提升。

直到做ERP調研的過程中才發現，實際上公司的管理水平是非常低的。管理層一下子清醒地意識到，如果這種情況下仍然繼續，企業的進一步擴大發展將非常困難。在ERP流程調研階段，需要領導有特別的辨別能力。比如說，某個崗位的員工實際上他們平時能做到八分，但在做ERP的流程設置的時候，他寧愿設定到七分，這樣他好確保自己游刃有余地來運作。

所以在這一點上一定有能力判斷。剛開始的時候，企業的負責人一定要關注每一次討論，因為ERP項目組沒有任何管理責任，也沒有任何義務幫企業判定某個部門的標準是不是合理。這種情況下參與討論，其碼領導出席，各個部門就都會對自己的要求高一些。時任總經理的蔣瓊女士幾乎每天都坐在會議室，與ERP項目調研人員一道聽各部門輪流講流程。一個項目下來，對自己公司的整個流程也有非常全面和深入的了解。

概要總結

不要最好的，只要最合適的。是永生華清之所以選擇華夏新達的最好詮釋。在選擇ERP供應商的時候，他們認識到國外廠商的產品可能先進但不一定適用，“太高了，我們企業的管理水平可能夠不著”，而且投入(特別是后期服務費用)無法預算，而國內有名的大牌廠商基于財務專長，又缺乏化工行業的項目經驗。

因此選擇了既有成功案例又專注化工行業的華夏新達作為合作伙伴。而且，他們從主觀上也在ERP項目的目標定位上進行了客觀的調整，比如：對成本的管理，沒有把目標設定為降低成本，而是知道成本。在對各部門工作標準的控制中，不是按管理者本能所期望的十分，而是先設定到九分等等，諸多像這樣的主動調整和適應實際情況的做法，體現了企業務實的態度和實事求是的精神。比起一味地追求“高大全”的做法來，這樣的ERP項目才更可能成功。