但是，盡管管理咨詢與組織變革實現了從“不能管”到“可以管”的轉變，并不意味著就能“管得住”、“管得好”，尤其是外地銷售分支機構如果沒有有力的信息系統做支撐，很難管到要害，很難做到有效的監督、反饋，畢博咨詢留下的厚厚的流程、制度將逐漸被大家淡忘甚至是束之高閣。
在這種情況下，上ERP 信息化項目就成為從技術上對公司戰略調整和管理變革提供的最大支撐和保障，是對管理咨詢和平臺改制的固化和強化。而管理咨詢和平臺改制則反過來為ERP 項目的實施提供了理論支持和流程與組織保障。管理咨詢為紫光完成了系統的BPR，使紫光對管理流程、業務流程的現狀有了清晰的認識，軟件招標時533 個業務需求點已經體現出了高水平的流程能力，這大大縮短了ERP 項目流程規劃和業務藍圖的時間；而平臺改制后分支機構管理的權力完全由總公司來實現，改制過程中對歷史上10 多年的數據進行了大量的清理工作，如果沒有平臺改制后的統一步調，ERP 要想快速、成功地在外地實施幾乎是沒有可能的。
ERP 項目作為管理變革的重要一環，與管理咨詢、組織機構調整和平臺改制互相呼應，互相借勢，使紫光管理變革找到著力點與落腳點。ERP 成功上線成為管理變革的畫龍點睛之筆。
紫光在ERP 產品選型招標方面按照科學的方法論，進行了充分的評估和論證，對實施策略進行了充分的學習和討論。同時，由于SARS 的緣故，這個項目可能是國內第一個(也希望是最后一個)通過電話會議招標的ERP 項目，并最終決定采用SAP 公司的mySAP.com 商務套件作為紫光的統一信息平臺。

消滅信息孤島，實現“紫光人都講國語”的目標
清華紫光ERP 系統是在2003 年SARS 最嚴重的6 月1 日啟動的，4 個月時間，11 個城市同步切換，從一開始就注定了它的不平凡。在這樣的范圍和速度下，紫光項目幾乎完美地體現了ERP 項目實施方法論中的關鍵成功要素。
一把手工程：項目領導小組成員由來自需求最為迫切的、相關業務和部門的一把手組成。公司總裁給項目領導小組充分授權，充分尊重領導小組的決策；同時，項目領導小組也承擔相應管理責任，一旦上線失敗就要下課。
ERP 實施與管理變革充分結合：在ERP 實施之前首先進行了組織結構的變革，銷售分支機構變利潤中心為成本中心，實現了統一的管理模式。保障了ERP 項目在短期內順利上線；在ERP 實施之前已經進行了業務流程重組(BPR)， 大大縮短了項目實施周期，變革管理更為有效。在業務藍圖確定后、在系統上線之前，已經創造性地通過原信息系統+手工的方式模擬實現了SAP 未來新系統的重要流程，從而加快了上線后適應變革的過程，實現了平穩過渡。