作為A 股上市公司，清華紫光股份有限公司(以下簡稱清華紫光)2001 年因為會計準則變化以及自身在對外投資上的一些失誤導致整體虧損。2002 年初，新的領導班子決心通過苦練內功、夯實基礎，推動企業管理變革來實現軟著陸。2003 年“管理年”伊始，組織機構的調整全面完成，ERP 項目的立項正式確定。如今，由SAP 系統、畢博咨詢和安永實施顧問公司，三家國際著名企業與清華紫光共同譜寫的清華紫光ERP 項目已經成為企業信息化建設的經典案例。
清華紫光ERP 系統在2003 年十一期間正式上線，整個實施周期僅四個月。在ERP 的實施案例中，紫光的系統規模不是最大的，技術難度也不是最高的，但它最大的亮點在于，在紫光廣泛的實施范圍和較高的應用難度下，它所用的時間是創記錄的，比平均的時間縮短了近1/3。而且質量并沒有因為時間短而成為犧牲品，上線后的切換無論是系統本身還是員工的操作只用了1 天就完全進入到平穩期，上線第一天的業務量即可達到正常水平，首次月結都顯得出乎意料的平穩與順暢。
“事實證明，選擇SAP 是非常正確的，SAP 提供了非常成熟的中間軟件產品，其功能強大，調整靈活，內嵌的最佳實踐模型非常符合紫光管理咨詢后的成果與需求，能夠滿足企業不斷成長的需要。同樣，凱捷安永高水平的顧問和項目的承諾與投入，也證明了紫光的選擇是正確的。三方真正實現了優勢互補、資源共享，共擔風險、共享收益?！薄迦A紫光股份有限公司ERP 項目經理王湘云。

從“可以管”到“管得好”的轉變
追根溯源，清華紫光有著15 年的發展史。2002 年全年銷售額近19 億元，名列電子百強第59 位。業務以IT 和通信業務為主，包含了自有品牌產品的制造、銷售和服務、國際品牌產品的增值分銷以及系統集成與技術服務等三大類業務。
2001 年紫光因為會計準則變化以及自身在對外投資上的一些失誤導致整體虧損。2002 年初，新的領導班子決心通過苦練內功、夯實基礎，推動企業管理變革來實現軟著陸。2002 年下半年，紫光聘請國際著名的畢博管理咨詢公司實施了管理咨詢，從公司戰略、組織架構、業務流程、績效薪酬、IT 戰略提供了全方位的診斷分析和建議。隨后，公司進行了一系列的管理變革，2002 年9 月，啟動外地銷售體系的重組，由原來的利潤中心改為成本中心，由區域管理為主改為縱橫結合的矩陣式管理架構(簡稱“平臺”)；12 月，在銷售平臺改制完成后，總部職能體系和各業務群組調整為“三縱四橫”架構。上述舉措完成后，在管理體制和管理關系上已經基本理順，改變了以往各自為政，分化內耗的局面，初步實現了權責匹配，政令統一。