據李勇表示，之所以最后選擇浪潮通軟ERP軟件，最大的原因在于浪潮通軟ERP在國內有相當的名氣，特別是在石油行業的財務管理軟件方面經驗相當成熟，同時浪潮通軟讓人感覺非常地誠信、踏實，在談判的過程中，什么能夠做，花多少錢才做，說得明明白白，讓人放心。“我在黑石化工作將近20年，對于黑石化的了解要比軟件公司多很多，軟件公司是和你在談理論化的東西，還是在扎扎實實地談問題，我心里最清楚。”

艱難的推進

從2001年9月開始接觸浪潮通軟，到12月簽定合同，再到2002年8月份一期工程開始試運行，以及到年底穩定下來，黑石化感覺最大的難度，并不在于選擇軟件公司或者軟件產品，而是在于實施。

但是，實施過程中的酸甜苦辣卻讓李勇一言難盡，面對記者“實施過程中有哪些困難”的提問，這位身材魁梧的副總工眼睛濕潤了。“我只是個項目負責人，沒有多少權力去管理，所謂的協調，說白了等于求別人去管，打電話求相應的部門領導說，你看看這事情怎么辦，但是別人根本就不聽我們的。”

由于純粹屬于技術部門，信息中心不具有任何行政權力，所以在面臨問題時總難以解決。當公司中的各個部門明白ERP的實施將涉及到利益調整后，來自各方面的反對與怠工，就成為信息中心工作開展的最大矛盾。

“當時李總把我們集中到大機房里，要求我們耐心地去和各個部門商討相關的問題，但到了各個部門后，最多的親身體會就是挨訓。有人說‘你們是怎么搞的，到底能不能干，如果不能干干脆就不要上了’。到后來，我們只能夠含著眼淚去求人。個別領導，甚至包括中層領導都曾經強烈抵制過我們的協調工作。”計算機中心主任張建勇作為李勇手下ERP項目的主要負責人，其主要工作除了技術方面的數據設計和流程設計外，更多的就是負責各個部門的協調。在浪潮通軟將管理思想提供給黑石化后，具體的協調工作只能由他們計算機中心內部的人員去完成。

在黑石化ERP項目的實施過程中，張建勇感覺協調阻力最大的就是采購部門。“原來采購員采購了多少，誰也不太清楚，單子只有個別的一兩個人知道，把買來的產品放到庫里，采購員自行交票，和財務進行交割，就算結束了，很多賬單分得不是那么明確。ERP建立了新流程之后，采購員會感覺到‘不方便’了，因為需要把賬單輸入到計算機里，領導可以隨時查看，產品名稱、數量都一目了然。”

這樣，就有人開始抵制信息中心的工作，故意將數據輸錯，甚至有時候故意將個別主要的參數輸錯，或者干脆采取“手工”方式，票據根本就不輸入到計算機中去。“因為涉及到部門利益，即便我們找到主管領導，也不能夠獲得支持與配合。”李勇補充說，“有些領導，從級別上來說比我還要高，不好協調，但我們也不能每一件事都去找董事長吧。這個時候，我就感覺自己像魯迅小說里的阿Q，被人打了還得笑。”

最后，信息中心用上了“哄、騙、壓”等3招“土辦法”才使信息化逐漸推廣開。