在人員沒有增加的條件下，企業保持業務高速增長的基石在哪里？在保障合理投資的前提下，如何做到信息化效益最大化？

最基本的經濟理論告訴我們，生產力水平的一個重要標志是一個人在單位時間內的生產能力。因此，一個人干15個人的活，就是一種生產力的飛躍……這種飛躍正在江蘇泰州石化總公司（以下簡稱泰州石化）充分表現著。

“5年前，我們泰州石化就有1660人，當時的年營業額只有7億元；2002年，我們的營業額達到了22億元，可我們仍然只有1660人；今年，我們預期要完成30億元的營業額，而人員也仍然只有1660人。”

在泰州石化信息中心主任王維加的眼里，這種變與不變的數據是泰州石化近年來最大的變化，也成為外界談論泰州石化最為津津樂道的話題。那么，泰州石化在人員沒有增加的條件下，保持業務高速增長的基石在哪里？泰州石化又有什么辦法使得在保障合理投資的前提下做到信息化效益最大化？在實實在在的ERP實施過程中，泰州石化究竟有什么深刻的體驗？

冰山一角

按照王維加提供的這組數據，我們看到，雖然在最近5年時間里泰州石化的人員規模沒有擴大，但人均產值卻已經翻了3倍多——5年前的人均產值是40多萬元，去年已經接近140萬。

這種數據并不僅僅表現在紙面上，還可以在廠區閑逛的過程中感受到。“過去，你到廠區去，每個車間都會有幾十個工人在忙碌，廠區里不時會響起警報聲，人們總是忙碌著來回地跑。”王維加描述了一個表現工業繁榮的工廠的標準畫，但是，他緊接著又描繪了一個寧靜的場景:“今天，你再去廠區里看看，你不會再看到那種忙碌的景象，絕大多數環節都在靜悄悄的環境中完成。”

兩種場景的對比形成了強烈的反差，但原因其實很簡單，隨著規模的擴大，總人數沒有增加，同樣一個區域內的人數自然就減少了。這正是泰州石化提出的“減員增效”的結果。

針對人員的變化，王維加舉了這樣一個例子：“以前，當我們向客戶發貨時，每一個油料品種的每一個油管就需要3個人來完成——一個人在油輪上，另一個人負責巡檢，還要有一個量油工。而現在，一個人可以同時控制5個油管，同時給客戶供油。也就是說，現在一個人完成了過去15個人的工作。”

之所以會有這樣的結果，用王維加的話可以解釋:“現在我們廠里，人人都在計算機前面。可以說，沒有計算機的地方就沒有人。”

事實上，這些僅僅是冰山一角。

并非軟件原因

對于泰州石化而言，“冰山”的底層是一個大型的ERP系統。堅信實踐出真理的泰州石化人不相信自稱產品一流的廠商的“吹噓”，在他們看來，對一個大型軟件應用系統來說，成功的原因決不僅僅是代碼的成功，而是它所隱含的管理、服務等各方面綜合的結果。