2002年末，西安車輛廠財務處牟處長便和用友實施顧問討論了這種想法的可行性，經過幾次討論和數據測試，確定了將計劃價改為移動平均法的方案。同時保留原存貨計劃價，該計劃價不再是一種會計核算方法，而是成本控制依據，日常的實際價為計劃價的定期調整提供依據，保證成本控制標準不會脫離實際。

為了使移動平均法計算的存貨成本更及時和真實，要求系統能夠在每一次存貨入庫時就進行存貨單位成本的計算。就是說，當存貨入庫時必須進行單據記賬，與前結存數量、金額進行計算，得到最新的結存單位成本，之后的存貨出庫成本就依此單位成本計算。從理論上講，使用移動平均法就應該照此計算，但在企業運行的實踐角度看來，

移動平均價也不是“靈丹”

一是材料采購存在貨到票未到情形，貨到時若不進行記賬，會出現賬面上的負出庫，預估的出庫成本會與實際成本存在較大差異；若進行記賬，入庫單位成本只能是暫估成本價，結算成本和暫估成本之間的差異如何處理？如果當月結算比較容易處理，隔月怎么處理？

二是存在半成品生產和入庫，在月中成本未計算出來前，入庫是沒有成本的，那么相應的半成品領用就沒有準確的出庫成本。領用半成品的發出成本怎么計算？

三是項目費用計劃和部門計劃在沒有計劃價時用什么價格，會不會出現差異較大而產生的控制過嚴或指標過松現象？

面對這些現實的問題，西安車輛廠財務處的牟處長和用友顧問在實施前一起探討了各種可能碰到的問題和協商解決辦法，最終拿出了可行的方案。

　　“本土化”改造

當材料采購入庫時，主要原材料的采購依據采購合同約定，原本的目的是通過對合同的評審實現對材料購進價格進行控制，這樣也保證了存貨到貨入庫時單價是合同約定單價，取得發票時價格不會有太大差異，差異可以控制在1‰內。所以采購入庫單在驗收入庫時系統就會自動進行單據記賬和移動平均價的計算，材料領用在確認出庫時系統會自動計算出截止目前的實際結存單價，以此作為出庫成本。沒有合同的采購，要求盡量在入庫時能確認價格。當月能結算的，其差異部分加原暫估價格按入庫時結存情況重新計算結存單價，但已出庫的出庫成本不再更改，只影響以后的出庫成本確認；以后月結算的，采用單到補差的暫估處理方式，將差異匯總為費用處理。

考慮到成本計算的滯后，對半成品仍采用計劃價核算。

對于計劃中的價格確認方式，采用原計劃價進行計算，此時的計劃價是進行成本費用控制的價格因素，其調整完全屬于內部管理控制的范圍，不涉及報表調整等會計處理問題，根據前一段時間的平均單價進行調整，與實際價之間的差異更小，盡可能的接近企業現實的成本水平。

確定了應用方案，真正實現起來有很大的難度。首先，西安車輛廠的業務量特別大，整個ERP系統在工作日是不能停止運行的；其次，將計劃價改變為移動平均法核算時，需要對原有數據進行調整，如原有的材料成本差異就需要分攤到每一存貨的結存成本中，等等。

西安車輛廠的項目組和用友陜西分公司的顧問在2002年底做了充分的準備工作，在2003年元旦放假期間做好了所有調整工作，保障了系統的平穩過渡。2003年元月6日，是西安車輛廠2003年第一天上班，各業務環節的系統使用者在調整后的系統中操作，一切仍然在緊張有序的運行，大家似乎沒有感覺到有什么變化。只有項目組的人知道，為了充分發揮軟件的管理效果和大家的這種感覺，整個項目組和用友的實施顧問付出了怎樣的努力。

　　實施效果

經過這一個月業務的完整應用，西安車輛廠上下都感覺到了變化。對操作人員來講，對變化更有體會的是月末處理時間更短，再也不需要等到存貨差異計算出來再算半成品成本，半成品成本計算出來再算半成品差異，差異分攤后再算成品成本。原來在計劃價法核算時，系統需要對所有交易數據(近10萬條紀錄)集中進行記賬，進行差異分攤，等待......現在采用移動平均法時，每一張出入庫單據在確認時由系統自動進行了記賬，并且省掉了差異分攤的過程，期末處理由原來的8小時縮短為不到兩小時。月末成本計算由過去的4-5天縮短到2天左右。

車間領導通過ERP系統，可以及時地掌握本車間實際發生的材料成本，實現成本的事中控制，因為實際成本的計算不再需要差異分攤這一步驟，領料單的單價直接反映了該存貨成本的實際水平。廠領導在查詢某種產品材料發生成本時，隨時都可以在系統中匯總出某產品截止目前材料消耗的水平，迅速對經營活動做出決策。

感想

企業的信息化建設之路是漫長的，隨著管理軟件的使用，用戶的認識和需求在不斷改變。管理軟件的實施不可能一蹴而就，在用戶發展的不同階段給予不同的服務才能真正體現ERP價值。（完）