除了成本以外，企業的運行效率也是東岳汽車亟待解決的一個大問題。

隨著市場競爭的日益激烈，用戶對產品的質量和交期提出更高的要求，一輛半掛車的生產周期已由前兩年的十天縮短為現在的七天，因此，要求產品研發、數據轉換、物料采購、訂單生產、檢驗等一系列工作的周期都必須相應地縮短。由于生產周期短，產品的配套性要求高，所以要求產品設計數據更快地傳遞到生產、庫存、財務部門，指導生產、委外、采購、領料計劃的下達和單車成本的統計。

不僅如此，由于市場競爭的壓力越來越大，單車利潤越來越薄，因此，對單車成本的核算的精確度直接關系到訂單的利潤和企業的效益。但是由于東岳汽車在數據存儲、統計方面一直采用手工方式，效率很低。等到準確數據出來，訂單早就飛了。往往只能憑著以往的經驗進行粗略的估算，結果有時候做完了才發現是個賠錢的買賣。

面對這些問題，張養訓認為，它們的存在嚴重影響了企業的運營，不利于企業的經營發展。作為一個年輕企業不能按照傳統管理方法做下去，一定要不斷引進新的思想、新的方法、新的模式。信息化是一個必然的趨勢，與其坐等，不如先行。為此，張養訓決心要做第一個吃螃蟹的人。

"特種兵"入局

其實，早在2000年，東岳汽車就已經開始進行對內部結構進行網絡化建設，并且在財務部門實現了計算機管理；同時在產品設計研發部門也已經全面實現了CAD設計。但是從CAD設計到物料清單的呈現再轉到采生產流程上來需要相當長的時間。不僅如此，在產品生產過程中，信息傳遞慢、重復采購嚴重、工作效率低、數據統計不準確、料品領用浪費大等問題也很突出。

為此，張養訓四處觀摩、多方咨詢，對ERP進行了認真的研究。2002年，張養訓參加了國家經貿委舉辦的信息化培訓班，在哈爾濱聽取了很多公司應用ERP的經驗和成果，這極大地鼓舞的張總實施ERP的信心。回來后，他又與當地企業協會取得了聯系，得到了他們的大力支持。同時，東岳汽車要實施ERP的決定得到了濟寧市政府的充分肯定，這進一步堅定了張養訓要在東岳汽車全面實施ERP的決心。

2002年6月，東岳公司與"老伙伴"--軟件服務商濟寧金網電子商務有限公司一道對國內的ERP產品及產品提供商進行了研究。經過一段時間的論證，他們一致認為用友公司的U8M產品比較合適。

張總表示："我們在選擇產品時主要把精力放在了國內廠商身上，因為國內廠商對國內企業的管理思想和管理模式比較了解，設立出來的產品比較適用，而且用友的產品價位也比較合適。當然還有一個最重要的就是持續的服務能力。如果沒幾年倒閉了，那企業再發展就需要換軟件，那企業的損失就大了。用友這么多年做下來，服務非常好，海爾為什么成功？聯想為什么成功？就是服務，所以選擇用友看重的就是服務。正是基于這三個條件我們選擇了用友軟件。"

最終，東岳汽車選擇了用友U8.50版ERP產品，并由此開始入局信息化。

金網解局

東岳公司在前期的調研中清楚地看到，很多企業之所以實施ERP不利，其中一個最關鍵的問題就在于一哄而上，有用的、沒用的先上了再說，結果導致很多不成熟的方案阻礙了項目的進程。因此，張總在實施項目的初期就明確表示：東岳汽車的ERP項目不必急于求成，成熟一塊就先做一塊，這塊功能能實現了就先做，過一段時間另一和應用成熟了再做，再把CAD、財務軟件通過網絡逐步和各塊聯系起來。循序漸進，一步一步地往前走。

為此，負責承接東岳汽車用友而ERP項目實施的濟寧市軟件服務商金網公司，開始了為東岳汽車信息化解局的旅程。

在實施過程中，金網公司對東岳汽車的業務流程進行了梳理，將用友U8.50版ERP軟件納入到東岳汽車的業務體系中。由于金網公司對東岳汽車的運營情況十分了解，因此，項目進展得十分順利。

經過幾個月的安裝調試和基礎數據庫的建立，用友ERP產品調試完畢，進入試運行階段。

然而，就在項目接近尾聲時，一個意外的問題出現了。

據金網公司總經理孟良回憶："ERP軟件與其它通用應用軟件不同，每一個ERP軟件不可能跟企業的管理理念100％的吻合，是求大同存小異。盡管在管理思想、管理模式等方面，用友的軟件已經集國外的先進管理思想和國內很多行業解決方案之大成，但也不見得100％的吻合。在東岳汽車的項目中，東岳汽車原有的產品設計CAD軟件與用友ERP軟件的接口問題。就是一個典型的例子。而這并不是ERP本身所能解決的，必須通過二次開發來解決。"

為此，金網公司迅速組織人力，針對接口問題進行了二次開發，并成功實現了軟件的對接。從而為東岳汽車信息化解了局。