恒瑞推進ERP項目的過程并不順利。

其中來自人的阻力是最主要的。“信息化的目的就是為了實現(xiàn)各種信息的集成和共享，因此以前很多手工操作要盡可能地通過電子方式實現(xiàn)，這就需要改變?nèi)藗冮L久以來的習慣。系統(tǒng)運行伊始遭到了各個部門的非議和誤解，不少人認為比手工繁瑣、不切實際。”王衛(wèi)列說。

2003年上半年，ERP系統(tǒng)進行到并行階段，遇到了不小的困難。按照計劃，凡是ERP相關部門，都要接受統(tǒng)一培訓，“但是很多中層干部不愿意接受培訓，總推托工作太忙沒有時間，每逢培訓，就指派手下的年輕大學生去參加”。對這種情況，王衛(wèi)列有些無可奈何，“推進信息化需要領導層的思想高度統(tǒng)一，而在整個過程中，中層干部的支持是關鍵。”

無奈之下，王衛(wèi)列又找到了董事長孫飄揚。第二天，孫飄揚就背著手出現(xiàn)在銷售部辦公室，問負責同志：“ERP用得怎么樣？”回答說：“很好很好！”“那你給我演示演示吧。”“好的，小張你過來給董事長演示。”

“不要叫年輕人，就要你親自演示。”董事長的語氣很堅決。

第二天，幾位中層干部就乖乖地來到了信息化培訓教室聽課，一點名，一個不差。

王衛(wèi)列回憶起這段軼事就面露笑容，“大家都說信息化是‘老大難’，其實呢，‘老大難，老大難，老大重視就不難’。”

2003年4月，孫飄揚拿到了ERP系統(tǒng)提供的應收款統(tǒng)計分析，大為震驚，當時“拍案而起”。王衛(wèi)列說：“分析顯示，公司當時有巨額應收賬款在外面沒有回籠，其數(shù)量級十分驚人，按照以往記賬方式根本查不出來。這對于當時外表發(fā)展形勢一片喜人的恒瑞醫(yī)藥來說，無異于晴天驚雷”。警醒的孫飄揚立即提出了“管理年”的要求，開始整頓全國銷售管理，全面推進應收款的回收。公司結合使用ERP系統(tǒng)提供的客戶管理信息、賬齡分析等功能，到2003年年底，恒瑞在銷售收入比2002年同期增長30%的情況下，應收款下降了50%，“這一次，ERP立了大功。”

王衛(wèi)列說，不僅是防范財務風險，ERP對恒瑞醫(yī)藥的“健體”作用也相當有效。據(jù)統(tǒng)計，恒瑞醫(yī)藥在實施整個項目后，每年降低管理成本2%～4%，生產(chǎn)能力提高10%～15%，管理人員減少了10%，綜合增加效益2000萬元，增加銷售收入18000萬元。