我國制造業(yè)雖然近幾年在信息化方面有了很大的提高，但同發(fā)達(dá)國家相比仍然有很大的差距。這在一定程度上成為制約我國企業(yè)發(fā)展的重要原因之一。造成我國企業(yè)信息化滯后的原因在于企業(yè)信息技術(shù)總體應(yīng)用水平較低；對(duì)于信息化的投入力度較小，在企業(yè)信息化上的投入累計(jì)起來只占總投入的0.22%，企業(yè)缺乏綜合型人才，缺乏統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)以及支撐配套環(huán)境尚未形成，都造成企業(yè)信息化建設(shè)落后的重要原因。

以山東省東岳專用汽車制造有限公司(簡稱東岳汽車)為案例，該企業(yè)有200多人，主要從事的是改裝車業(yè)務(wù)，共有半掛車、自卸車、廂式車等五大系列112個(gè)品種的產(chǎn)品，2002年銷售收入3.18億元，規(guī)模也不小，在當(dāng)?shù)赝兄蓄H有名氣。

然而，東岳汽車還停留在手工接單、手工生產(chǎn)、手工入庫的階段，人員工作效率低下，庫房管理混亂，甚至有些時(shí)候，銷售人員沒辦法馬上報(bào)出用戶所需要特種車的價(jià)格，不知道單子簽了會(huì)不會(huì)賠錢。如此大的一個(gè)廠，很多管理方法都是人治，有些是多年的經(jīng)驗(yàn)累積下來的，而有些甚至是廠領(lǐng)導(dǎo)一拍腦門就確定下來，正確不正確不知道，科學(xué)不科學(xué)更無從談起。基于以上原因，東岳汽車從2002年夏天開始準(zhǔn)備有步驟地實(shí)施ERP。但ERP不是說上就上的，而面臨的困難先要想清楚，最好還能想到克服的辦法。面臨的困難三條：一是觀念的問題，絕大部分一線的生產(chǎn)工人和中高級(jí)管理者有固定的工作方式和管理方法，現(xiàn)在突然加入計(jì)算機(jī)，要按照規(guī)定的流程走，要規(guī)范化，一時(shí)沒辦法適應(yīng)，改變有困難。二是技術(shù)問題，東岳汽車對(duì)IT是個(gè)外行，所以找IT公司尋求幫助。三是資金問題，2002年夏決定開始上ERP的時(shí)候，公司實(shí)際可用于信息化的資金非常有限，難以一下子把整個(gè)ERP系統(tǒng)做大做全。為此，東岳汽車主要抓了以下幾方面的工作。

一、實(shí)施ERP以提升企業(yè)的管理

實(shí)施ERP的時(shí)候，東岳汽車遇到了兩個(gè)最大的困難，一是設(shè)計(jì)軟件CAD與ERP的接口，二是產(chǎn)品制造部的增設(shè)。

為了解決這個(gè)問題，一方面將全廠的物料編碼統(tǒng)一，盡量按照汽車標(biāo)準(zhǔn)編號(hào)進(jìn)行編碼，使物料編碼規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。另一方面，開發(fā)ERP與CAD系統(tǒng)的接口，實(shí)現(xiàn)CAD系統(tǒng)中產(chǎn)品信息和料品信息的工序信息自動(dòng)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)中，縮短由設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的時(shí)間。

隨著社會(huì)分工的細(xì)化，各企業(yè)越來越專注于其核心競爭力，委外管理作用模式也應(yīng)運(yùn)而生。它不僅能利用委外商的專業(yè)加工能力降低總制造成本，還可以簡化企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理，最大限度地保證交貨期和供應(yīng)量，在一定程度上解決了企業(yè)產(chǎn)能不足、降低成本、及時(shí)出貨等問題。

委外管理中包括有委外訂單、委外領(lǐng)料、料品入庫和數(shù)據(jù)查詢等環(huán)節(jié)。

委外加工的實(shí)際工作是從委外單開始的。委外單的來源有三種方式：一是手動(dòng)輸入委外單，二是通過MPS或MRP展開自動(dòng)生成建議委外量，還有一種鎖定保留狀態(tài)的委外單。

原則上講，在使用了產(chǎn)銷排程、需求規(guī)劃和MRP展開后，不必再手動(dòng)輸入委外單，但是對(duì)一些屬于非預(yù)測銷售訂單或非客戶銷售訂單生成的委外單需要進(jìn)行手動(dòng)輸入，如樣本委外單單一測試用委外單等。

委外商接到委外通知單和領(lǐng)料單后，就開始準(zhǔn)備領(lǐng)料生產(chǎn)了。但因料品的性質(zhì)不同，所以領(lǐng)料的方式也有所不同。有些料品可根據(jù)委外單的制造數(shù)量直接領(lǐng)料，如制造某一成品A需要用甲材料100或乙材料120，則直接領(lǐng)取甲100、乙120即可；但是有些料品無法根據(jù)委外單的制造數(shù)量來直接領(lǐng)取，則往往是成包或成桶存放的，發(fā)料時(shí)按整包整桶發(fā)到車間，無法按委外單要求的數(shù)量先做分割后再發(fā)料。

實(shí)務(wù)中，對(duì)直接發(fā)料的料品一般采用領(lǐng)料單的方式，也稱為離散型領(lǐng)料。對(duì)于不便分割或不便點(diǎn)數(shù)的料品，常常采用倒扣的方式，即先按整包發(fā)料，等產(chǎn)品完工入庫后，根據(jù)入庫數(shù)量用倒扣方式來計(jì)算耗用品和車間尚存的可用量。

東岳汽車以前的采購，全憑外購?fù)鈪f(xié)科的經(jīng)驗(yàn)，估計(jì)一個(gè)量，采購?fù)瓿伞Ｓ捎趩螕?jù)太多，他們經(jīng)常一個(gè)月都沒法做一次總結(jié)，調(diào)整也極為困難。而使用了ERP之后，他們可以適時(shí)形成報(bào)表，看到庫存量有多少，哪個(gè)廠商提供的價(jià)格合適、質(zhì)量好，這樣一方面堵住了采購漏洞，另一方面，既沒有大規(guī)模的一次性采購導(dǎo)致庫存積壓，也沒有采購少了導(dǎo)致用的時(shí)候沒有，基本保證了生產(chǎn)流程的無障礙運(yùn)行。

而委外和采購的零部件一但準(zhǔn)備完成，還需要在入庫之前通過質(zhì)量檢查一關(guān)。以前東岳汽車也有質(zhì)量檢查，但是并沒有一定之規(guī)，抽查統(tǒng)計(jì)一時(shí)也很難拿出。而現(xiàn)在，整個(gè)ERP中有了這樣一道規(guī)范工序，每個(gè)生產(chǎn)廠商提供的每件商品都登記在案，抽查質(zhì)量一目了然。根據(jù)這些質(zhì)量抽查結(jié)果，就可以將信息反饋給外購?fù)鈪f(xié)科，幫助他們選擇更合適的生產(chǎn)合作伙伴。