汽車零部件制造業實施ERP系統是一個艱苦而快樂的過程，也是最見效益的過程，每當成功實施一個模塊后，我們都把它看作是取得了階段性的成果，回顧一下實施的歷程，看一看深深的腳印，會發現管理確實得到了改進。亞新科集團的11個企業實施ERP系統，為什么沒有失敗的，為什么都不同程度的見到了效益，說明只有失敗的企業，沒有失敗的系統，只有落后的領導思想，沒有落后的企業革命。

實施成功的因素有許多，即有企業自身的也有外界的，但企業自身起決定作用，既然選擇了四班，就應該抓住這幾個關鍵的因素，使四班項目和企業共同邁向成功：

1.領導層的支持。四班項目是有一定技術含量的管理型項目，眾所周知管理型項目沒有高層領導的大力支持是寸步難行的，如果高層領導流露出一點對四班項目的懷疑或不感興趣都會對項目產生極大的負面影響，因為高層領導的一些暗示會被具體管理人員擴大，結果造成項目實施受阻，相反，如果高層領導在任何場合都一如既往地表明對四班項目地正確態度，項目肯定會成功。例如，廊坊地副總經理劉光軍曾經針對四班項目連續開三次動員會，這在公司的歷史上是史無前例的，這即表明高層領導對四班項目的態度，同時也表明公司對四班項目的決心，這對那些對四班持懷疑態度的人打消了疑慮，對阻礙項目實施的少數人員起到威懾作用-“不換腦筋就換人”，為項目的實施成功鋪平了道路。

2.企業要自身改進。實施四班系統是企業自身完善的過程，對以前不合理的管理制度和方法有毫不留情的拋棄，例如，大部分企業對入庫單據進行了重新設計，因為舊的單據上沒有填寫物料號、訂單號的位置，這樣怎能適合四班管理的需要。四班系統是一套以MRPII理論為指導思想的管理信息系統，這一理論是制造業的前輩們用幾十年的實踐經驗總結出來的，“按照MRPII的管理思想去管理企業，你的企業就能管好，如果沒有MRPII系統，企業管理不亂則爛”，這是亞新科廣州總經理的觀點。推行先進的MRPII系統，必然會觸及某些人員或部門的利益，一些人員會離崗，一些部門會被撤銷，但可能會增加一些部門和崗位，例如企業成立物流部，MRPII并沒有說要成立物料部，但在實施過程中，物料的集中管理符合系統的要求，所以要成立新部門，實踐證明這與國際先進企業的管理思想是吻合的。

3.組織保障。必須成立項目指導委員會和項目組，每周例會制度是項目實施過程中必不可少的，實施小組成員在會上要總結所作的工作，發現哪些問題，上次發現的問題解決了沒有，下一步需要作哪些工作，需要哪些部門配合，需要哪些高層領導出面協調等。如果沒有項目組或是松散的、廣義的項目組，會造成各部門進展不一致，使一些成員只埋頭拉車不抬頭看路。項目組還對實施計劃起控制作用，合理安排企業內部和外部資源，使項目按時、按質、按量和按預算完成。項目指導委員會要對整個項目起到監控作用，要對取得階段性成果給予肯定，對項目組成員進行精神的和物質的獎勵。

4.正確的實施策略和切實可行的實施計劃。實施策略要因廠而定，不能雷同照搬，有的企業側重生產和庫存，有的企業側重財務，但每一步實施的準備工作必須作扎實，經得起推敲。實施計劃由企業和咨詢顧問共同制定，雙方都要嚴格執行，計劃包括何時完成何項任務，由誰完成，咨詢顧問何時到位等。

5.充分有效的培訓、咨詢和技術支持。改變人們觀念的方法是教育、培訓和咨詢，要充分利用實施顧問的知識和經驗，他們能夠把四班系統原理和企業具體情況結合起來，找到切入點，但一些企業往往為一些舊的觀念所困惑，買硬件舍得花錢因為看得見摸的照，買軟件就不大認可，買咨詢和培訓就更覺得不值，但如果有硬件沒軟件相當與人有軀體沒大腦，如果買軟件不買咨詢和培訓，則相當于有大腦而無思維一樣，其實，充分的咨詢和培訓才真正物有所值，它是提高企業人員素質、管理水平的最好方法，在國際上早已經被認為是與引進先進技術、先進工藝和設備同等重要的事情。咨詢和培訓是多層次的、立體的和持之以恒的，四班公司培養了一大批有經驗的實施顧問，這對四班的用戶來說是寶貴的資源，也是四班有眾多成功用戶的外部因素。

四班MRPII系統是管理企業的主線，是斬斷企業管理問題這團亂麻的一把快刀，一定要擺正它的位置，把應用四班系統作為本職工作的一部分，而且是非常重要的一部分。有的企業曾經偏離主線，用及其微小的問題否定整個系統的優點，使系統實施走了彎路，“瑕不掩玉”，我們看重四班的是其先進的管理思想而不是其形式。擺正它的位置，還在于如何正確處理它和其他手工系統、其他“信息孤島”的關系，“舊的系統不能丟，領導分配的工作不能不作”，結果受影響的只能是四班系統，管理企業的系統只能有一個，多系統會造成數據重復錄入、頻繁出錯、信息不及時工作量加大等問題，結果花費比錄入更大量時間去檢查錯誤，造成對系統的懷疑，如果把四班系統看成是企業唯一一塊儀表，下力量搞準，取消“信息孤島”，企業必定成功。（完）