能夠成功實施四班MRPII系統的因素還在于企業內部自身的改變和管理層觀念的改變，必要時要進行部門或人員的調整，例如，要想把庫存管理好，必須認識到庫存的重要性，配備素質較高的庫管員，在以前的國有企業，庫管員多是些“老弱病殘”人員或通過人際關系而得到的相對清閑的工作，而這些人員的水平根本不能勝任現階段庫存管理的工作，因此，必須將這些人員調離崗位。觀念的改變還在于采購計劃和生產計劃的安排上，對“生產和庫存不需要的物料就不要采購”已經形成共識，但對“生產不需要或近期不需要的物料就不要生產”需要生產部門轉變觀念，有的車間為了多拿獎金，生產出庫存不需要的物料，造成庫存積壓。使企業管理流程符合MRPII理論并不是削足適履，而是管理的改進和水平的提高。計劃主管張明錄說：“把MRPII理論和工廠實際相結合才能體現四班的價值，庫存按數量和時間成比例是理想狀態，以前我們想得到但作不到，現在我們正在實現這一理想”。

通過實施四班MRPII系統，企業在改進管理的同時還得到了可觀的效益，運行MRP后，自制半成品庫存被取消，由于裝配計劃驅動自制半成品的需求，儲備自制半成品已經沒有必要了，物流由以前的庫存“蓄水池”變成了車間到總裝配的“管道直供”。節約庫存資金近千萬。公司的庫存周轉天數由以前的271天降低到目前的70天，系統建議信息利用率達到60%以上，按時交貨率達到90%以上。每當提起四班系統，總經理Peter總是感慨萬分地說：“我們是在用MRPII管理思想改造國營老企業”。“如果沒有四班MRPII系統，面對這么激烈的市場競爭，我們企業不知會亂成什么樣子”。

    案例2：亞新科南岳(衡陽)有限公司。

公司主要生產噴油泵和偶件，是亞新科集團中產品結構最復雜的企業，常規生產的產品有5大系列150多各品種，其中噴油泵產品的物料清單有11層，每個最終產品有500個子項，物料總數超過18000個，自制零件占60%，由于倉庫分散造成管理困難，生產經常隨機改變。在實施四班MRPII系統過程中，首要工作是抓住庫存管理這一基礎工作，使庫存管理由分散變集中從而達到降低庫存得目的。

1.成立物流部，實現公司內部大物流的管理。在傳統的國有企業中，采購部門負責原材料和外購零件的庫存管理，生產部負責自制零部件庫存的管理，銷售部負責成品庫的庫存，這是計劃經濟體制的產物，造成自己管自己的現象，造成庫存比例失調，無效庫存多于有效庫存的情況，針對這種問題，公司成立了物流部，統一管理公司的全部庫存，采購和車間變成了純粹的執行部門，物流部對四班系統中的庫存的資金占用、庫存的精度和及時性負責，庫存的統一管理使庫存比例無論從數量上還是時間上都逐漸趨于合理，庫存水平整體降低。

2.用四班系統指導對裝配車間的物料配送。由于產品結構非常復雜，裝配產品將要用到哪些物料是一個非常難以回答的問題，如果發料時漏掉或錯發會導致生產線停止，所以最簡單的辦法是車間度領料，天長日久，車間沉淀的在制品價值數以百萬，“就象老湯鍋”，使用四班系統打印的提料單，指導發料就能夠實現“照方抓藥”，再結合重復生產功能效果更明顯。“湯鍋逐漸變清”車間庫存逐步下降。

3.車間生產計劃為主生產計劃服務。主生產計劃是公司的生產主線，是產生車間作業計劃和采購計劃的龍頭，它對市場的變化起緩沖作用，對公司內部的生產和采購起穩定作用，公司為主生產計劃的制定和執行制定了一整套規程，切實做到MRP展開的車間作業計劃為主生產計劃服務，如果有的車間自作主張生產了一些計劃外的物料庫存，不僅不算產值而且還要受到重罰。

4.寄存庫的管理。寄存庫是汽車零部件行業的特色之處，公司首先要和供應商簽訂常年供貨合同，當供應商送來物料時，這部分庫存被存放在寄存庫中，其所有權是供應商的，物料被使用后，再進行所有權轉移、付款等。四班系統能夠做到讓這部分庫存在系統中體現，同時又不占庫存資金，并且能夠生成庫存報告。