確立邏輯 核對數據 系統變得更好用
梳理好樂百氏的業務流程，接下來的核心工作是設計報表系統與邏輯。報表系統是綜合性的一套報表，需要將數據信息全方位展現出來，而來自區域銷售匯總報表的數據信息是片面的，因為企業高層不僅要看到該區域的總銷量，還要知道哪個客戶銷售比例更高，如果這個客戶連續幾個月都排在銷售前三名，那么這個客戶將是重點客戶，需要讓銷售代表更多地關注它。這一系列的問題是不可能通過一張報表來實現的，得通過報表系統將銷售信息分成多種維度，穿插分析。
隨著項目的深入，樂百氏高層對BI的認知也在加深，從單純關注BI的功能擴大到了關注BI的靈活性、可擴展性和成本，楊經理也提出了一些關鍵的報表要求，例如未來系統必須包括銷售訂單、鋪貨分析、拜訪率、達標率、市場表現等。這種作法改變了軟件項目實施常見的“一頭倒”現象，使雙方都能參與進來，互助互利。通過與樂百氏高層的溝通，張浩清楚了他的目標，提供了更多方式的報表搭配供樂百氏選擇。
“不是計算機笨，而是這個世界太復雜。”這是張浩的口頭禪。現實中業務環節總是有太多的特例，這些特例往往會使前期工作推倒重來。報表設計得再好，如果不能真實反映客觀數據，也是無用的。例如，原本規定每個銷售代表每周有六條拜訪線路，每條線路上的客戶各不一樣，但實際則存在相同客戶出現在不同拜訪線路的情況；又比如在客戶列表中，大型超市有總店分店的區別，所有訂單都由總店下單，分店只有銷售沒有訂單。這些情況如果不提前好邏輯分析，就會產生很大的誤差。
對于這類變更，張浩力求最小程度地改變業務過程，通過增加系統的自適應能力來達到最后的效果。提高系統的任何一點適應性都需要借助人力，為此，周末的集體討論成為樂百氏和明基逐鹿兩個團隊的共同習慣，大家的目的只有一個：讓系統更好用一些，讓數據在所有區域經理面前顯得更真實一些。
系統上線前的最后一步是核對數據。對于BI項目來說，最費力的過程不是數據的抽取（即ETL：數據抽取、轉化、裝載），而是數據的核對。數據核對的難處，一方面在于BI所產生的報表是多步運算得到的結果而非簡單的匯總，因此每個環節的計算都要反復核對；另一方面，數據核對不僅涉及項目組成員，企業各部門員工都得參與其中。
如果數據源頭的表單輸入錯誤，后臺的系統分析也會產生誤差。雖然數據采集系統已經做了最大化的完整性檢查，但計算機對“1”和“100”或者“2006-1-1”和“2060-1-1”還是無能為力。張浩要做的就是讓報表反饋這些問題的存在，例如系統中出現了明年的數據，或者已經離職的人員還在報表中出現。每一個問題都需要大量的人力去排查，從數據源的輸入，到數據的傳輸入、數據計算邏輯、數據展現，每個環節都不能忽略。經過近一個月的數據核對，BI系統的適應性才得到近一步提升。
BI系統鞭打快牛效率高
截止到年底，樂百氏的BI應用已經在南昌試點成功，BI系統產生的效果逐漸顯示出來。楊經理把BI的這些功用歸納為三條。
首先，分公司基層銷售人員有了個好用的分銷工具，他們可以自己比對每人的銷售業績，總部對區域銷售業績的評判很少再引發異議。對于不符合要求的員工，樂百氏會毫不猶豫地把他開除，以此保持企業的快速增長。
其次，在BI報表系統運行之前，各區域的報表滿是數據不同、標準不一的情況，比如總部要求市場達到一定的鋪貨率，業務員需定期去各銷售點檢查，而業務員有的經過某小區看到樂百氏的產品就認為鋪了貨，有的看到雜貨店排了兩排就認為鋪了貨，有的看到朋友家里有就認為鋪了貨，導致數據雜亂無章。
報表系統統一了鋪貨率等數據上報的標準，規定鋪貨必須結合銷售點的產品品種規格、陳列配合、季節性特征等因素，確定銷售點可以接受的最大鋪貨量。無論是總部還是各區域經理，看到的數據是一致的、及時的，提高了辦事效率。
第三，BI系統方便了企業高層激勵考核基層組織，同時為企業的管理、決策及預測提供了數據依據。比如促銷資源投放，之前都是領導拍腦袋預測，且因人而異，現在則鞭打快牛，做得好的投放多：把前三個月的區域銷量排名，對前三百位的點進行投放，處于黃金位置潛力大的點也投，費效比可以清楚地計算出來。
樂百氏目前正在把BI系統復制到北京、成都等重要市場，預計明年可以全面上線。