“可口可樂能做到的，我們也要能做到。我們的區域總經理知道怎么提高銷量，高級銷售代表也要能知道。這兩點我們現在都做到了。”樂百氏信息化組組長楊經理在點評BI功效時說道。
在樂百氏，總部管理層月末可以輕易調出零售店的數據、經銷商的數據，了解各分店的進貨量、銷售代表業績及產品市場表現。原來曾發生的惡性事件——分給某個市場部200家客戶，一個月下來只做了10家大客戶的業務，而95%的客戶都沒照顧到——銷聲匿跡了，因為報表不僅統計銷量，還統計每單金額數、拜訪客戶數，且進行月度之間的橫向對比，銷售代表不再有虛報空間；如果是人力資源不夠，總部會立即參考報表數據追加合理雇員數目。
 
樂百氏生產車間
風風雨雨近一年。當樂百氏楊經理在電話中表示“當前數據準確無誤”時，負責項目實施的明基逐鹿BI經理張浩興奮得跳了起來。
分析需求 梳理業務 奠定系統設計基礎
BI項目是樂百氏水到渠成的選擇。2006年，躋身中國飲料企業十強的樂百氏發展勢頭絲毫不減，已擁有8個子公司、三十個分公司，及遍布全國的經營部和市場部。戰線越來越長，業務員提交的銷售報表格式越來越繁雜，需要投放促銷資源的點越來越多，集團公司管理層的腦袋也隨之越來越大。“成立信息化組，上BI系統。”總部拍了板。
2006年2月，楊經理挑了幾名IT助手，拉起一支全職的項目隊伍，抱著總部的“尚方寶劍”開始跑分公司進行需求分析。不料分公司讓楊坐了不少冷板凳，他們害怕數據透明而被總部管得太牢，普遍存在抵觸情緒。在多次強調總部是為提供幫助和激勵而非加強控制之后，楊經理才穩住了軍心。本來計劃一個月完成的任務，拖到4月底才確定了核心需求，即建立一套完善的市場分析系統。
由于必須先從市場上拿到指定的數據，才能用于數據分析，因此項目分為兩個階段：數據采集與數據分析。5月，經過多方選型以及對現有IT應用的評估，樂百氏敲定了明基逐鹿作為項目合作伙伴。數據采集的關鍵指標很明確，如各銷售網點的銷售情況、庫存情況、大超市的各項費用等，這些數據通過分公司或辦事處錄入到系統中，定時回傳到總部，然后由明基逐鹿的張浩把這些數據制作成指定的分析報表。
BI項目與其它企業級應用軟件項目最大的不同點在于，后者擁有一套固定的業務流程和操作界面，而BI項目需要處理的數據及展現內容是各式各樣的，這要求實施方必須熟悉零售行業及其日常行為規范。由于張浩之前做過一些零售業的項目，對于“網點”、“二批”、“配送商”等名詞并不陌生，通過和樂百氏項目組趙經理的討論，張浩很快了解了樂百氏的運作過程。
供應商將貨物轉給配送商后，各區域的銷售代表需要定期走訪所轄的每個銷售點，統計每個點的訂單和鋪貨情況。這些數據被用于分析目標市場的潛力和機會，同時，通過設定銷售代表的指標，可以看清每個銷售代表的績效是否符合企業的要求，總部可以做出準確的獎懲和資源投放，也能刺激員工不斷加強自身的業務素質。