艱難的推進

從2001年9月開始接觸浪潮通軟，到12月簽定合同，再到2002年8月份一期工程開始試運行，以及到年底穩(wěn)定下來，黑石化感覺最大的難度，并不在于選擇軟件公司或者軟件產(chǎn)品，而是在于實施。

但是，實施過程中的酸甜苦辣卻讓李勇一言難盡，面對記者"實施過程中有哪些困難"的提問，這位身材魁梧的副總工眼睛濕潤了。"我只是個項目負責人，沒有多少權(quán)力去管理，所謂的協(xié)調(diào)，說白了等于求別人去管，打電話求相應(yīng)的部門領(lǐng)導說，你看看這事情怎么辦，但是別人根本就不聽我們的。" 由于純粹屬于技術(shù)部門，信息中心不具有任何行政權(quán)力，所以在面臨問題時總難以解決。當公司中的各個部門明白ERP的實施將涉及到利益調(diào)整后，來自各方面的反對與怠工，就成為信息中心工作開展的最大矛盾。

"當時李總把我們集中到大機房里，要求我們耐心地去和各個部門商討相關(guān)的問題，但到了各個部門后，最多的親身體會就是挨訓。有人說＇你們是怎么搞的，到底能不能干，如果不能干干脆就不要上了＇。到后來，我們只能夠含著眼淚去求人。個別領(lǐng)導，甚至包括中層領(lǐng)導都曾經(jīng)強烈抵制過我們的協(xié)調(diào)工作。"計算機中心主任張建勇作為李勇手下ERP項目的主要負責人，其主要工作除了技術(shù)方面的數(shù)據(jù)設(shè)計和流程設(shè)計外，更多的就是負責各個部門的協(xié)調(diào)。在浪潮通軟將管理思想提供給黑石化后，具體的協(xié)調(diào)工作只能由他們計算機中心內(nèi)部的人員去完成。

在黑石化ERP項目的實施過程中，張建勇感覺協(xié)調(diào)阻力最大的就是采購部門。"原來采購員采購了多少，誰也不太清楚，單子只有個別的一兩個人知道，把買來的產(chǎn)品放到庫里，采購員自行交票，和財務(wù)進行交割，就算結(jié)束了，很多賬單分得不是那么明確。ERP建立了新流程之后，采購員會感覺到＇不方便＇了，因為需要把賬單輸入到計算機里，領(lǐng)導可以隨時查看，產(chǎn)品名稱、數(shù)量都一目了然。" 這樣，就有人開始抵制信息中心的工作，故意將數(shù)據(jù)輸錯，甚至有時候故意將個別主要的參數(shù)輸錯，或者干脆采取"手工"方式，票據(jù)根本就不輸入到計算機中去。"因為涉及到部門利益，即便我們找到主管領(lǐng)導，也不能夠獲得支持與配合。"李勇補充說，"有些領(lǐng)導，從級別上來說比我還要高，不好協(xié)調(diào)，但我們也不能每一件事都去找董事長吧。這個時候，我就感覺自己像魯迅小說里的阿Q，被人打了還得笑。" 最后，信息中心用上了"哄、騙、壓"等3招"土辦法"才使信息化逐漸推廣開。

為ERP畫半圓
在應(yīng)用成果匯報會上，就有專家指出，黑石化的ERP系統(tǒng)還沒有完全成熟，只是實現(xiàn)了部分功能。

對此，李勇表示完全接受。"我們的ERP項目只是完成了一期工程，并不是所有的工作都結(jié)束了，但我們一期工程中的所有預定功能都已經(jīng)實現(xiàn)了。" 通過一期工程，黑石化已經(jīng)實現(xiàn)了全面的物流管理，對于企業(yè)原材料的采購、生產(chǎn)成本與產(chǎn)品收益、費用分解等都實現(xiàn)了有效管理。"盡管市場上流行ERP效益難以計算的說法，但是我可以拍著胸脯保證，才幾個月，我們的規(guī)范流程至少已經(jīng)為黑石化節(jié)約了幾百萬元的資金。" 對于"黑石化現(xiàn)在還只是半圓ERP"的說法，李勇認為，不能夠孤立地去看問題。"企業(yè)ERP是應(yīng)該不斷改進與不斷完善的。如果十年前，可能MRP就是信息化了，而現(xiàn)在，ERP之外還出現(xiàn)了ERPⅡ的說法。關(guān)鍵不在于你用哪一種，而在于哪一種對你這個企業(yè)是實用的。即便是飛機，拿到小路上你也飛不起來。作為黑石化的主管，我看中某個產(chǎn)品的某項功能，只為了能夠解決我們企業(yè)的實際問題，務(wù)實一點沒有壞處，說得再好的方案，解決不了實際問題就不敢用，我們寧愿一步一步走。" 在下一步，黑石化還將投入很大的資金力量去充實現(xiàn)有應(yīng)用。"我們已經(jīng)簽訂了一個500多萬元的鍋爐系統(tǒng)合同，會在今年實施;我們還準備上一套DCS管理系統(tǒng)，同時投入一套生產(chǎn)實時數(shù)據(jù)平臺，加上系統(tǒng)集成，投資也會在150萬元左右；另外，我們計劃再上2臺小型機，初步的投資估算也有140多萬元。這些，在下一步都會和ERP項目實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)一體化功能，也就是所謂的閉環(huán)ERP--DCS和管理部門之間形成一個環(huán)。" 在李勇看來："現(xiàn)在連這些投入還沒有到位，說完成ERP的所有功能也只是紙上談兵。與一次性的大投資相比，我個人更加贊成＇芝麻開花節(jié)節(jié)高＇的發(fā)展模式。國家經(jīng)貿(mào)委綜合司的馮春處長跟我說，很多花了很多錢，自認為搞得很不錯的企業(yè)，也并不比我們強，還是在一個水平線上，這樣的話讓我很欣慰，也很感動。" 據(jù)李勇介紹，黑石化ERP項目的二期工程也在和浪潮通軟談，"實際上我們的＇胃口＇也很大，盡管一期工程的目標基本上都實現(xiàn)了，但是在實施過程中我們又發(fā)現(xiàn)了新的需求。浪潮也愿意將好的產(chǎn)品提供給我們，只是在價格方面還在談。通過一期工程和浪潮通軟的合作，黑石化知道浪潮通軟不是＇狼外婆＇，也非常信任浪潮通軟，所以也不想讓浪潮太吃虧，他們的一些好的產(chǎn)品，我們還想拿過來用，產(chǎn)生火花之后，黑石化還是會憑良心來辦事的。" 與一些經(jīng)典案例不同，黑龍江石化吸引記者的是其低投入、高質(zhì)量、高速度，以及那有意思的ERP推進方法。

在軟件方面的總投資才70多萬元，用1年零20天的時間，在使上"哄、騙、壓"3大"土招"后，黑石化做到了"速度與質(zhì)量兩者都不可缺"。在2003年1月份舉行的"ERP應(yīng)用成果匯報會"上，黑石化已經(jīng)實現(xiàn)了全面的物流管理，對于企業(yè)原材料的采購、生產(chǎn)成本與產(chǎn)品收益、費用分解等都實現(xiàn)了有效管理。