“現場最怕的事，就是停工待料”，梁工長大著嗓門，滿臉焦急的樣子，“這下可好！車間里已經停了一條生產線，再這么下去，麻煩可大了！”

梁工長說的是K產品的五條生產線，現在因為有兩種配件短缺，其中一條線已經停工2天了。

　　市場“感冒”

K產品的物料清單（BOM）顯示，這種產品由總計1020種零部件組成，其中有45種零部件來自外地的5家不同的供應商。

按照主生產計劃（MPS），K產品的生產提前期是16天，采購提前期是5天，總裝提前期是25天。“從數量上說，這些外部采購的零配件并不是多”，梁工長指著前段時間打印出來的主生產計劃說。

為了對付可能出現的生產波動，根據經驗，梁工長一般會設置一定的安全庫存。可是，“天有不測風云”，當梁工長聽到供應商無法按時提供零部件供應的時候，他急得直跳腳。“生產是按ERP系統進行排產的，庫存準備只能維持3個工班的正常生產”，更讓梁工長心煩的是，直到36小時之后，他才看到供應商對“可能恢復供貨”的承諾——要命的是“可能”。

“有了這個ERP系統”，梁先生換了個話題，“感覺計劃準確了，庫存沒必要像原來那樣盲目囤積了，但生產波動問題并沒有消除。”

梁工長的意思是說，ERP系統在正常工況下，的確“是個好東西”，生產計劃、物料計劃、庫存計劃一目了然。“尤其是在制品（WIP）庫存的控制，非常有用”，梁工長說。

但是，一旦供貨商那邊出了問題，無法按計劃供貨的時候，由于計劃排得比較“緊”，梁工長這邊立刻就有“后果”出現。用梁工長的話說，叫“市場一‘感冒’，我就‘發燒’。”

一體化抗擊“感冒”

供貨商的計劃不周、反應遲鈍和信息不靈，讓梁工長這樣的生產一線指揮員叫苦不迭。在經受了幾次類似的“緊急叫停”事件之后，公司與幾個關鍵供貨商達成了完善信息通道的共識。說白了，就是上一套SCM系統。

梁工長管這個叫做“連環鎖”。公司的總裝生產計劃，會同時按照供貨合同，轉化為供應商的供貨計劃，這個計劃是供貨商組織生產的基本前提。同時，供貨商自己也有一個簡單的計劃排產系統，通過這個排產系統，可以很容易了解零部件的生產狀況。

“不怕有問題，就怕不知道有問題”，梁工長的話里包含這樣的意思。“早一點知道供應商的生產有波動，我們就可以早一點采取預防措施”。

這種“連環鎖”，一定程度上可以讓處于這個“鏈條”上的生產線實現“聯動”。這對雙方都有好處。上下游緊密協作的同時，還可以更好地抗擊市場的波動，提高生產線的效率。

“看樣子，供應鏈一體化的確是個好東西”，梁工長對此事贊許有加。

不過，沒過多久，另一件“生產延誤”事件，讓梁工長“長了見識”。