最后，實施小組制定了一系列的行動計劃，務求能于2000年3月把系統上紙上線。實施小組不斷努力和對實施計劃的不斷堅持下，整個M3系統終于在2000年2月全部啟動，比預定的日期提前了一個月，接下來的工作就是工廠系統和電腦系統并行了兩個月，工廠終于能在2000年5月完全進入真正意義上的M/3ERP電腦化年代。

總結整個M/3ERP的實施為中國工廠帶來以下有形的收益和明顯的變化：

一、庫存由原來的3個月減少到7天，流動資金的需求明顯降低，生產設備的使用率得以提高，令投入資金更加有效使用。

二、準時交貨率由原來的60%提高至95%，加強了客戶對工廠的信任，并由此多次直接要求指定在中國工廠加單。

三、停工待料情況由10%減少到幾乎接近0，從而避免浪費了企業的內部資源。

四、內部退貨率由30%減少到2%以下，減少廢品產生，產品質量得以突破性提升，樹立了自己產品的品牌形象。

五、生產周期由原來的90天縮短至14天，接單的能力明顯變的有彈性以應付小批量多變化的客戶訂單，更加迎合市場需要，加強自身的競爭能力。

而無形的收益可總結為：

一、管理知識的提高透過一系列的培訓，管理人員認識到簡單的強權拍板獨行獨斷并非良策，從培訓中意識到過去錯誤的管理手法導致的不良后果，從培訓中吸收了新知識：例如庫存越多不代表越好、高庫存帶來的弊端、盲目追求高效所產生質量的問題、質量對成本的影響等等。凡此種種，不單提高基層人員的質量意識，更加提高了管理人員的管理素質，能讓他們從不同角度去思考問題，及考慮每項決策所帶來的后果。

二、團隊的建立

以往工廠的部門主管都是以自己部門利益為前提，采取“山頭主義”政策，互不侵犯，一旦發生部門之間利益沖突，溝通上的不足又導致生產上混亂，對整個工廠的作業流程造成嚴重影響。但M/3ERP系統是環環相扣，互相協調，每個部門的負責人都必須放下成見，嘗試合作，方能使各部門正常運轉，工作有進展。在實施過程中，通過業務重組幫助工廠建立了一個在信任合作基礎上的管理核心團隊。

三、業務流程的重組

建立一個規范系統時，在處理實際工作細節上會犧牲一些彈性，軟件系統的原理同樣如此。許多人以為安裝一個電腦系統，所有事情就能解決，其實事情才剛剛開始，需要調整工作流程和方式，讓這個電腦系統所提供的資料能幫助管理人員做出更好的決策。所以必須重新評估你的業務流程，以決定最佳的業務模式。

四、更完美的決策

由于M/3ERP系統所能提供的資料往往是手工系統所能提供的幾倍甚至是幾百倍(我所指的是數量和速度)，管理人員可以獲取更多時間去準備，收到更快更準確的資料去評估當前形勢，做出一個更佳的決策，采取相應的對策。當然也帶來一個新問題，太多資料信息讓管理人員無從落手，對決策人員的素質要求也提高了。

五、作為集團其它廠的典范

ISO的認證及M/3ERP系統的成功，使中國工廠成為其它工廠的典范，使中國工廠在工作效率上、業績上成為整個集團的領頭羊。

引入ERP系統可以為企業帶來新管理思維和觀念。其有形無形的效益對整個工廠或集團的發展是難以估量，同時也改變了家族經營管理式的傳統，但有一點必須提醒的是企業在自身改變期間必須要付出極大的決心和耐力，方可達到滿意的結果。

總而言之，企業實施M/3ERP系統是可行的，所帶來的益處是不言而喻的，問題是企業愿意投入多少資源去實現。不同規模、不同行業的企業對軟件系統要求側重點不同，但企業基本的ERP概念是相同的，你愿意你的企業如鳳凰涅盤再生打破舊有困境和經營模式，還是讓企業永遠停滯不前？這是你的決定。