由于該工廠已經取得了ISO 9002的證書，所有的商業及內部運作程序已經有了一個既定的模式，被選用的軟件不能與之相差太遠，否則將重新搞一次BPR，浪費人力物力和時間。

基于上述六點考慮，初步定下了幾家ERP軟件供應商合作，其中包括BAAN、OMS、集信及深圳歌利來。在經過參考各供應商的演示會和初步調研后，中國工廠決定與深圳歌利來公司合作，簽定合同購買其M/3 ERP系統。當時，在技術及各項內容方面深圳歌利來公司完全能滿足需求，且公司人員誠意和高效的服務態度促使它贏的這項生意。合同簽定了，下一步是如何實施軟件，參考了國內外失敗經營，接合成功先例，馬廠長決定今次親自參與實施。

1999年9月，實施工作小組終于建立起來，小組成員包括馬廠長、制造部主管、IT主管、品質部主管、管理者代表、生產計劃主管和歌利來公司的實施人員。小組最初兩個月工作內容如下：

一、對M/3 ERP系統進行熟悉，并將現實的手工系統在最大程度上融入M/3系統內；二、對不能融入系統的工作進行記錄并分析原因，找到兩者之間的平衡點進行切入；三、對軟件接合實際情況修改并符合現實工作操作；四、管理者代表則對系統的ISO系統的接口進行驗證以確保系統能按照ISO模式進行；五、馬先生則負責對整個實施進度進行監控程及調整。

這一最初階段的工作對整個系統實施起到決定性的作用：

一、規范了整個實施工作的范圍和目標；二、制定了對系統評審的指標；三、對靜態資料進行調查研究和定義；四、對軟件系統的功能進行規范；五、對操作不符合實際工作情況的細節進行改善，并制定相應的措施；六、訂立了對使用者的培訓計劃。

通過一段時間的實施工作，高級管理人員在基礎業務系統進行了改良和完善，同時所有的部門負責人也加深了對自身工作的認識，對管理系統進行了改進和調整，比如規定哪個部門應在某一時刻進行月報、報表的內容及格式等等，這些效果不單單對M/3ERP實施有決定性幫助，更重要的是每一位管理人員都意識到原來管理制度上存在的漏洞、管理意識上存在的不足和局限性，從而推動了全面優質管理（TQM）的推行。這個結果是工廠高級管理人員始料所不及的。

由于實施小組在初始階段嘗到了甜頭：工廠效率開始提高，以前出現的混亂開始減少，各部門開始溝通。小組也開始將第一階段的工作成果化為第二階段的動力。首先實施小組舉行了一系列的基礎培訓，其中也包括了M/3ERP的基本概念，軟件系統的基本功能培訓。

其次對全廠的靜態資料進行整理，建立了一套完整而直觀的產品編碼系統，把過去模糊的產品次序清晰起來，使全廠的零件、產品名稱得以統一，避免了一品多碼，或一碼多品的的混亂情況，產品信息充分透明化，而工廠管理人員對自身工作力有了充分認識了解，從而制定了更加長遠的戰略和市場定位。