中山市實用塑膠五金制品廠（簡稱實用公司）是一間外商獨資企業，它在東南亞有七家工廠，其中兩家設在中國內地。內地工廠共聘用了一千左右的員工，以來料加工為主，產品主要銷往歐美各地，是一個非常典型中小型規模的生產企業。工廠的主要工序為：注塑、五金沖壓及裝配。40年來實用公司一直沿用家族式管理及經營，有相對穩定的客源，所以業績雖不至于倒退卻不會有理想的表現，但要想劈開新路線，經營有新突破，取得大發展卻也存在相當大的困難。1998年8月公司新一屆領導意識到公司發展的局限性后，進行了一系列的針對性改革，而這時馬先生被委任為中國內地工廠的廠長，全權負責廠內的一切生產事務，并對中國工廠進行試點改革，以便讓中國工廠成為集團的典范，并將成功經驗加以推廣到整個集團，希望能借此將整個集團徹底脫胎換骨。

馬廠長上任第一天就面對因缺料停產的問題。本來在生產企業內缺料停產是一件非常嚴重的事情，可是在這家工廠每個管理人員卻習以為常，視而不見！馬廠長再經過詳細了解下發現更多的大問題：倉庫存貨價值竟然是總銷售金額的兩倍；部份半成品的積壓量足夠工廠進行3個月的生產；訂單的準時交貨率只有60%，而內部退貨率就高達30%等等。馬廠長發現問題后，對每個部門作了非常詳細的調查研究，探明問題的成因，半個月后總結出公司混亂的原因：

一、管理制度混亂沒有統籌者去負責生產、采購及報關這幾個重要的環節，每個部門都自行其事，以自己部門利益為主導，方便為前提，導致生產時無料，而存倉的材料卻不是當前生產計劃中的狀況。

二、信息混亂，部門缺乏溝通由于管理制度的不完善，工作無法有效的開展，工作重復或遺漏，本來已經訂好的材料卻因倉庫未收到貨物，生產計劃在未核實的情況下再次落單給采購部門去訂購，造成了庫存大量同類材料積壓，資金也被套死。

基于以上兩點，馬廠長究其根本問題做出解決方法：在全廠進行了一次業務重組解(BRP)。

整個BPR的過程進行的比較順利，6個月后各個重心部門都有一個固定的負責人和業務流程，并形成文件作為依據。而同時間中國工廠取得ISO9002證書。工廠架構進行重整后，資訊走向爆炸性的擴展，工廠的管理人員無法用傳統的工作方式和習慣性的思維對迅速而來的資訊做出分析思考，決策時難免出現偏差甚至錯誤，所以馬廠長開始提出引進ERP做為決策的工具。

工廠的管理人員經過深入討論后，結果訂下了下面六項作為評選ERP軟件供應商的基準：

一、價格

畢竟這間工廠規模屬于一間中小型的生產企業，所以負擔的價格當屬考慮的首要條件，大約人民幣20萬至30萬是可以接受的范圍。由于有大約考慮價格限制，一些大型的國外軟件如SAP、ORACLE、SSA、MAPICS及QAD等等都被工廠摒棄出局。

二、軟件的設計思路

一個良好的生產計劃主要由倉庫信息流和貨物流為中心，財務則作為一個輔助工具為企業提供不斷改善的提醒。而且國內一些較大型的軟件思路都以信息流和貨物流為主，財務為輔，所以一批以財務為中心的國內知名且自稱為“ERP”的軟件也不在考慮之內。

三、售后服務

關于售后服務主要的考慮是軟件公司對問題的反應時間和服務費用。國外的大型軟件公司一年的維護費用動輒幾十萬甚至上百萬，對實用公司來說是個非常大的數目。而有些香港的供應商，反應時間又過慢，問題提出后可能要等到兩三天后才能提出解決的方案，對于時間等于金錢的公司來說，可能由于反應時間過慢造成經濟損失，也會同時影響了客戶心中對工廠的信譽。

四、軟件的應用平臺和開發技術

工廠的管理人員希望在最流行的平臺上運行ERP軟件，一來通用性強，再者周邊軟件的投資相對就節省很多，IT人員對操作平臺的掌握而不需特別培訓，所以選擇WINDOWS NT作為操作平臺。

五、硬件要求

為了保障工廠無謂的投入，被選用的ERP軟件必須能在Pentium 150上運行。

六、與ISO 9000體系的無縫接合