多年來，該企業(yè)排產(chǎn)的模式是計劃目標(biāo)或訂貨合同目標(biāo)........查半成品庫庫存數(shù)......下達各分廠的月生產(chǎn)計劃........各車間生產(chǎn)調(diào)度指令........各車間自擬物料需求計劃........生產(chǎn)處審批......分廠審批.......各車間執(zhí)行。從這里可以看出，在下達生產(chǎn)計劃時，傳統(tǒng)的方法使企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者只考慮一個影響因素，即制定計劃這個時點上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數(shù)。而其下層的物料庫存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計劃常常出現(xiàn)多報、漏報的現(xiàn)象，很不準(zhǔn)確。且以上庫存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒有考慮到即將到達的物料數(shù)量。計劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對市場的變化反應(yīng)遲緩。另一個大問題是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式?jīng)]有進行生產(chǎn)能力計算，只是粗略地憑經(jīng)驗估計，沒有制定出詳細生產(chǎn)能力需求計劃。
以上這些工作雖說對他們有所觸動，然而囿于體制，企業(yè)難以對業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和再設(shè)計。
2.利益之爭
即便是沒有進行BPR，筆者仍然察覺到了ERP項目給企業(yè)各級管理人員帶來的利益之爭，由于沒有進行業(yè)務(wù)流程重組，沒有出現(xiàn)利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。
由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為專制型，重大決策由廠長一句話、一支筆決定。特別這次項目的決定，引起了其它領(lǐng)導(dǎo)的不滿，特別是主管生產(chǎn)的付廠長在系統(tǒng)選型時被排除在外，由此而銜怨極深，一直對實施ERP采取消極態(tài)度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔(dān)心ERP系統(tǒng)的實施使他們對下面的管理太過透明，不利于運用權(quán)謀來治理下屬，故而也采取了消極觀望的態(tài)度。
3.粗放與精確之爭
根據(jù)ERP的原理，我們要對制造的各環(huán)節(jié)進行精確的控制。以α產(chǎn)品為例，該產(chǎn)品的BOM由十七層共127個物料組成。其中有制造件、委外加工件和采購件，有的制造件工序達到幾十道之多。關(guān)于如何制定產(chǎn)品的BOM，我們與生產(chǎn)管理部門爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。最先，我們和企業(yè)有關(guān)人員研究決定，根據(jù)α產(chǎn)品的零件表把BOM劃分為十七層共127個物料，生產(chǎn)管理部門起初由于對ERP的工作原理不甚了了，也沒有提出反對意見。但在實踐中一經(jīng)施行，上下爆發(fā)出一片反對聲。
由于長期以來，企業(yè)的管理粗放，制造的工序多、流程長、環(huán)節(jié)多，制造加工過程常有各種損耗。加之管理不嚴(yán)，責(zé)任不清，發(fā)生差錯經(jīng)常上推下卸，弄得原因不明，責(zé)任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統(tǒng)計數(shù)字長期不一致，經(jīng)過多次大規(guī)模人工清查，仍然查不清原因。整個制造的過程宛如一個黑箱，主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)只知道從源頭投入了多少原材料，最后產(chǎn)出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，如具體損耗在哪一個部門、哪一個工序、損耗多少、原因是什么、責(zé)任人是誰不甚了了。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)極想通過ERP系統(tǒng)來控制生產(chǎn)的全過程，搞清上述問題。那么要做到這一點，就必須把BOM層次分得盡可能細，當(dāng)然就要求對BOM上每一層次的物料進行控制，要求每一個責(zé)任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)據(jù)。生產(chǎn)線上的每個環(huán)節(jié)、每個責(zé)任人都處于受控狀態(tài)，這當(dāng)然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產(chǎn)管理部門的管理人員到生產(chǎn)線上的工人都以種種理由拒不執(zhí)行。其中，一個荒唐可笑的理由是ERP系統(tǒng)的工作模式產(chǎn)生控制單據(jù)過多，浪費紙張。面臨一片反對聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來的必然振蕩，而更有各級利益的深刻沖突。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然希望通過ERP系統(tǒng)更有效地對下面的工作情況進行監(jiān)督，而中下層的管理人員、工人當(dāng)然不愿意接受這種單方面的監(jiān)督。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而ERP系統(tǒng)的實施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒有事先進行BPR所帶來的一個明顯的惡果，如果事先進行了合理的管理改進，把各方的利益結(jié)合起來，就不會導(dǎo)致這種普遍反對的結(jié)果。面對來自中下層的強烈反對，國有企業(yè)的管理弱點暴露無遺，高層領(lǐng)導(dǎo)也不敢強行推行。最后，由開發(fā)商與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)商討后裁定，適當(dāng)減少層次，減少控制環(huán)節(jié)。于是α產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)層降為9層86個物料。
4.采購方針之爭
根據(jù)ERP的管理思想，應(yīng)當(dāng)在需要的時間向需要的部門提供需要數(shù)量和品種的物料。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。然而，企業(yè)的實際情況卻是生產(chǎn)所需求原材料以季度為單位進行采購。也就是說，本季度生產(chǎn)中所需的大多數(shù)原材料在上季度末采購到位。這就造成企業(yè)長期庫存大、周轉(zhuǎn)慢，而一旦市場發(fā)生變化，對生產(chǎn)進行調(diào)整而再需要某些已采購物料，則會造成庫存積壓，而調(diào)整生產(chǎn)后所急需的原材料又無錢購買。為解決此問題，筆者提出了嚴(yán)格按ERP的物料需求計劃生成的采購訂單進行采購的解決方案。但采購部門卻認為，由于該企業(yè)采購資金緊張，通常采用賒購的采購方針。而賒購某些較為緊俏的物料依賴業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，其訂貨周期是不能確定。這就導(dǎo)致不能制定正確的采購提前期。