九十年代末的一個春天，我當(dāng)時所在的一家知名的軟件開發(fā)商在一家大型制造企業(yè)獲得了一項國家863CIMS項目，ERP被列為其中的一部分，另外還有CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)，整個CIMS系統(tǒng)投入近千萬。本人作為ERP的實施顧問，參與了該項目的全過程，在長達(dá)一年半的實施過程中，對ERP有了更深的認(rèn)識。特別是對ERP在國企中的實施有深切的認(rèn)識和切膚之痛，從中發(fā)現(xiàn)不少問題，而正是這些問題直接導(dǎo)致了實施的失敗。
這幾年來，關(guān)于ERP實施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多關(guān)于實施的文章缺少實施的細(xì)節(jié)描述，要么是紙上談兵，要么純粹是東抄西摘的東西，少有從實踐中得來的真切感受。把現(xiàn)實中十分生動具體的實踐，變成干巴巴的教條，嚴(yán)格的講，對ERP的實際應(yīng)用沒有多大借鑒意義。
筆者有ERP的開發(fā)經(jīng)驗和長期實施ERP的經(jīng)歷，對ERP有比較深刻的認(rèn)識。在這里，根據(jù)自已的實施過程中的親身經(jīng)歷，告訴你一個真實的在國有大型制造業(yè)實施ERP的故事，把自已在實踐中獲得的第一手資料貢獻出來和大家共享。出于可以理解的原因，本文將隱去有關(guān)廠商的真實名稱。
一、項目背景
這是一家產(chǎn)值八億左右的機械制造企業(yè)，有職工七千人左右，其中技術(shù)人員六百多人。組織結(jié)構(gòu)為五個事業(yè)部、十七處、三室、九個分廠、一個科研所，還附屬有醫(yī)院、小學(xué)、托兒所、招待所等社會福利機構(gòu)。九十年代中以來，企業(yè)連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元氣。近來，由于國防訂貨激增，軍品外銷形勢喜人，企業(yè)又恢復(fù)了生機，產(chǎn)品一時間供不應(yīng)求。但由于管理粗放，造成成本節(jié)節(jié)攀高，產(chǎn)值雖大，效益卻很一般。這是企業(yè)準(zhǔn)備上ERP的動因之一。
開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。近年來，仿照一家著名的外國軟件開發(fā)出了自已的ERP軟件，而這個項目則是開發(fā)商的第三個大型項目。
該項目經(jīng)國家立項，列入863CIMS計劃（據(jù)說列入該計劃的將會得到國家一定金額無償撥款），由此確定了項目資金來源為自籌+上級主管撥+國家撥款。
二、實施過程中的問題
國外關(guān)于ERP實施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個階段的工作都做好了，才能保證ERP的實施成功。現(xiàn)在我就結(jié)合這個程序來分析我的親身經(jīng)歷的ERP實施。
1.領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)
ERP系統(tǒng)被視為一把手工程，對企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是一項目十分重要的工作。而實際情況是如何做的呢？應(yīng)該說開發(fā)商從一開始就十分重視對企業(yè)一把手的工作，但不是進行先進管理理念方面的導(dǎo)入，而是把大量的精力放在了公關(guān)上了。這個價值近千萬元的項目理所當(dāng)然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項目居然不進行招標(biāo)，這就為各家公司的公關(guān)工作留下了寬闊的表演舞臺。各家公司各顯神通地傾情演出，一時間你方唱罷我登臺，種種手段不一而足。而極為重要的ERP理念導(dǎo)入的工作就相當(dāng)馬虎地一帶而過。只是請了一位機械制造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒有對ERP的理念作任何形式的導(dǎo)入工作，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。
造成這種情況有雙方面的原因：
一方面，開發(fā)商實施隊伍尚未完善，筆者作為唯一具有開發(fā)經(jīng)驗和管理經(jīng)歷的實施顧問，既有從事開發(fā)工作，又要主持多個項目的實施，困難是很大的。畢竟，國內(nèi)的ERP軟件是最近幾年才出現(xiàn)的事，開發(fā)商尢其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具備較高計算機水平的兩棲人才。另外，加之開發(fā)商主觀上認(rèn)為自己在公關(guān)活動中的工作足以保證后續(xù)工作的順利進行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開支。除了搞了一次講座外，就沒有搞過管理理論方面的培訓(xùn)了。
另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上ERP項目的動機復(fù)雜。當(dāng)然也想通過ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風(fēng)以及更深的不為人知的動機。企業(yè)的各級管理人員對此也是心知肚明，所以上下都對ERP項目缺乏應(yīng)有的信心和工作熱情。
2.需求分析
開發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關(guān)投入可以保證項目成功（這里開發(fā)商理解的成功就是收到項目款），開發(fā)商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應(yīng)付立項報批而做的，對二次開發(fā)基本沒有什么意義。
3.BPR
在這個項目的實施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進行企業(yè)管理流程的重組工作。筆者深知在國企要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點改進都沒有而要成功地實施ERP同樣幾乎不可能，作為實施顧問，筆者曾提出過對企業(yè)工作流程進行改進的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進駐企業(yè)的時候，企業(yè)剛完成了對組織機構(gòu)的調(diào)整，似乎這項工作與我們根本無關(guān)，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結(jié)構(gòu)仍然是高聳的非人格化的機械結(jié)構(gòu)，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開展ERP的實施工作的。