企業信息化的“行為科學”
高勇認為，如果把每一個管理變革都視為利益的再分配過程，那么企業的信息化過程一定是要“戒急宜緩”，“我是在悄無聲息的過程中把這張牌打完的，逐步、穩妥地推進，先把前邊的做好了，再往下面做，就有輿論或者群眾基礎了，否則沒有業績作為基礎，一旦反彈壓力加大，系統的推進就難以為，這是一個深層次的變革問題，說白了，就是一種行為科學?！?BR>在嘉陵這樣老字號的國有大型企業逐步實施IT管理，高勇歸結為“當時一種青年人的沖動，一點野心”，當然，更重要的是企業領導的開明和支持。很多人都形象地稱企業信息化是“一把手工程”，因為管理的透明化勢必會觸及某些人的利益，高勇也遇到過被人“指著鼻子罵”的經歷，但都挺過來了，“沒有開明領導的支持，任何IT系統都不能做成功，我當時也是初生牛犢不怕虎，瞻前顧后的話就可能做不成了?！?BR>更重要的是，嘉陵的信息化改造正好迎合了企業10年來體制變革和管理提升的迫切需求，為了營造一種公平競爭、共同成長的發展環境、1998年嘉陵做了一個計算機聯網訂貨系統，對于配件商同一產品的不同價格進行網上的實時標注和跟蹤，高勇邀請全廠領導來現場觀看這一套系統的運作，結果大受贊賞，很快就在全廠推廣開來。
以財務為中心的ERP
另一方面，嘉陵也認為，企業上ERP項目必須具有預見性，首先是要知道自己最需要解決的問題是哪些，同時又不會傷筋動骨，然后第二步要搞什么，最怕的是上項目時帶有盲目性，甚至照搬照抄別人的方案，那樣就“非死不可”。高勇說：“我們的責任就是提出需求計劃，結合業務流程，有可操作性，整個過程是一種很柔性化的改進，結合企業的具體情況，比如，當我們這個有上百年歷史的大型制造企業，面對信息化改造，肯定有很多積累下來的問題，況且與國外企業相比，人員素質、設備等都有很大的差距，因此，企業的信息化也必然是一個逐步改善的、漸進的‘過程論’。”
嘉陵認為，企業的ERP實施應該以財富為中心進行擴展。像制造業的企業資源最核心的是兩個問題，一個就是代碼的共享，另一個就是結構樹的完善，但這兩個問題的解決都必須依賴于某種內在機制。在嘉陵，這一機制就是以財務為核心，即財務價值涵蓋了所有物化過程，所以一旦在數據集中的基礎上提供價值判斷，所有部門都會一致行動起來，這就是“綱舉目張”。
高勇認為，“如果做了很多事，最后沒有辦法去確認，缺乏價值體現，誰都沒有做的動力和積極性，ERP就是要以財務為中心進行擴散，從電算化開始，把每個孤島集成起來，成熟一個集成一個，代碼統一，然后再做分廠，分廠先做結算，然后再是標準成本的分攤，結構樹要準確，這樣一來，慢慢就全部擴散開了，最后只有財務在數據分析基礎上進行獎懲，整個資源才得以合理調度?！?BR>從被動地推進，到找到利益驅動，嘉陵認為，一旦有了利益激勵機制，“很多事情大家都會主動去做”。嘉陵也將企業信息化作為揭露公司管理中問題和矛盾的手段，在聯網實現之后，所有的結算并不是直接建立在分廠與分廠之間，或者是分廠與銷售公司，所有的二級單位之間的結算，只是一個信息流跟物流的交互，而價值流全部集中在財務部。2001年年底，嘉陵的發動機總廠二分廠，一度積壓了4000多臺發動機，聯網后這一問題暴露出來之后，得到及時解決。
從人治變成由機器來管理，嘉陵人從ERP中嘗到了甜頭，更進一步鞏固了企業信息系統的“權威”，一切讓數據說話。嘉陵的技術中心也從原來的研究所上升到現在的國家級技術中心。
技術分析(一)
動態管理下的“結構樹”模型
嘉陵每年生產的摩托車車型多達十多種，各種車型之間，零部件都有借用關系，按照以前的經驗主義，一位計劃科的科長在編定計劃時，往往只是根據一些歷史記憶和經驗積累，高勇稱之為“大腦經驗主義”，但這種判斷經常會發生差錯，因此，系統首先要解決的問題就是，先把庫里的總資源量弄清楚，比如說下個月需要多少量，然后再分解到所有的零件中，避免出現大的誤差，構成了“結構樹”的一個基本模型。