虛擬零庫存管理
1995年開始實施物流管理系統，到1996年，再繼續向下挖潛增效，高勇感到壓力越來越大，尤其是企業的庫存積壓和流動資金占用之間的矛盾越來越突出。與國外摩托車工業不同，國內摩托車配套產品的質量良莠不齊，穩定性差，也缺乏計劃性，而像日本本田這樣的企業，其核心競爭力的表現在零部件的質量上乘，從產業分工到流程控制非常好，上游供應商提供的零件全部都是免檢產品。
高勇設想能否將成品廠的這部分壓力也分解、轉嫁到配套廠身上，雖然眼下還不可能實現完全的零庫存，但是變成一個即時的供應鏈管理，從校驗、質量的把關，到追求零庫存管理的目標，在當時同行業，這樣的管理實踐還沒有第二家。
考慮到國內摩托車制造工業生產的實際狀況，嘉陵推出了一種“代保管”的庫存模式，供貨商可以將計劃的分配量放在裝配倉庫，但嘉陵只是履行代保管職責，不付款，也不掛預付款，企業與供應商之間沒有發生債務關系，除非裝配整車。這樣一來，嘉陵只需要拿點庫房出來，而且還要收租金，在中國制造業特有的國情下，巧妙地真正實現虛擬的零庫存管理，存貨水平由原來的8000多萬下降到幾百萬，資金周轉率提高了數倍。
當時的摩托車配件市場也正在經歷一個從賣方市場到買方市場的變遷，以前的供應商并不關心嘉陵廠的裝貨、庫房和成車情況，因為這與它們的利益無關，虛擬的“零庫存管理”無形中加重了供貨方的資金壓力后，對方開始隨時關注嘉陵廠的庫存情況，因為供應商也不愿意把太多的貨壓在這里。
在遠程聯網基礎上，嘉陵與配件廠商的單方管理一下子變成雙方管理的互動關系，更重要的是，建立了一種全新的供應鏈管理關系——只有通過使用，商品價值才能得以體現。
最后，供應方也紛紛提出要求搞免檢制，愿意加高質量的索賠額度，有的甚至提出請嘉陵廠派駐，對方支付工資都可以，一批產品檢驗合格，就可以放在廠房。互動關系促使大家真正走到一起，成為一種新的利益共同體，價值目標高度也漸趨一致。
“ABCD方法”
終結經驗主義和人情主義
在理清總量的基礎上，接下來是如何合理公平地分解指標、建立與零配件廠商的動態管理關系問題。為此，嘉陵也首創了一種基于數學模型的叫做ABCD法的管理模式，其中A是指配件商是否通過ISO9000的認證，系數為0.1，B、C、D各為0.3,加起來正好是滿分1。
其中B是計劃完成量，根據配件商上月分配量的完成情況來判斷其供貨能力，C是指一次交易量服務的質量水平，用以判斷供應商的產品合格率，D是價格水平，用以控制供應商的價格水平，促進供應商之間的公平競爭。在根據配件商每個月業績表現的基礎上，建立起整個數據，形成了針對上游配件商的一種可控制的、數字化直觀表現的、良性的優勝劣汰機制。
把這樣一整套數據和考核指標建立在遠程聯網之上，300多家配件商在網上就一目了然，每家供應商應有的分配量、質量和價格水平，全都有了可以數字化監控的標桿，整個管理流程受控，不僅節省了大量人力物力，而且完全克服人情管理，誰也不敢私下做小動作，管理一上臺階，加上采購過程透明度的提高，真正在供應商之間建立起一種公平競爭的環境，如何加強管理、提高產品質量和競爭力，一下子成為每一個供應商首要考慮的問題，
嘉陵的成本水平也隨之大幅下降，最高的時候，庫房里僅僅是原材料的儲備就高達1.3億元，現在已基本維持在1000萬元左右的水平，有時甚至只有幾百萬元。流程管理系統的實現，也使高勇第一次深刻思考這樣的問題:任何一個管理首先要結合實際，照搬任何一種先進模式都會有問題，簡單的一個道理就是，如果照搬能夠成功，那么世界上的企業就是一個水平了，就沒有什么弱、強，民營企業之分了，而如何將這些先進的IT系統的管理方法和企業的業務特點與具體環境結合起來，也成為了嘉陵IT技術應用實施中最重要的主導思想。
讓物流、信息流和價值流保持同步
在多年的企業IT系統規劃和實踐中，高勇覺得自己的許多奇想也是受惠于當年的財務知識。在他看來，財務是一種經濟價值的再現，經濟活動又是一個物化的過程，10年的物流業工作經驗也讓他深刻認識到，在物流環節中，信息流、物流和價值流要保持同步，這應該成為企業引進IT系統時最核心的應用和管理思想。
一直到現在，高勇還身兼財務部的部長，貫徹著他一直堅持的“一個中心”管理思想，從事先的計劃預籌、事中控制、到事后確認，規范化必須延伸到整個過程，從原來的會計式財務，向管理財務轉化，真正過渡到事前預測相對準確，事中標準達標，最后出來的結果要進行偏差分析。
先當機器人再做自然人
1994年嘉陵開始上電算化，因為只是比較簡單的一級核算的賬戶處理，數據來源沒有聯網，只停留在“孤島”階段。為了推進財務電算化，嘉陵提出的口號是“先當機器人，再作自然人”，將權力回收到計算機，具體到財務控制，就是首先通過對財務數據的跟蹤分析，使整個經濟活動過程全部受控，第二步就是由現在的事后核算向事前預算、事中控制轉換。
在嘉陵公司IT系統分階段實施過程中，由于體制、管理、企業文化等方面的現實原因，系統實施幾度也曾面臨“絕處逢生”的境地。為此，嘉陵提出了“絕情的制度、無情的管理、有情的領導”的應用指導思想，制度第一、領導第二。高勇后來發現，很多企業的IT系統實行不下去的最主要原因，就是因為制度出臺之后，沒有辦法確認和執行，“那時，我首先想到的就是可操作性，每一個制度，必須有一個從起點到終點再回到起點的過程，這樣的話就可以一以貫之，IT系統就不致于流產。”
在嘉陵，高勇只負責企業IT系統的規劃和結合業務特點提出需求，系統的實際編程和運作維護交給公司的IT系統和軟件供應商。為了在每個員工心目中樹立“制度第一”的思想，嘉陵提出了“計算機給每個人評價打分，與收入掛鉤，后十名張榜公布”的土辦法，正好趕上1998年國有企業的下崗分流，輔以淘汰機制和引進新畢業的大學生，整個公司的計算機應用水平和“計算機管理”很快得以廣泛普及。