再次，企業對信息系統的理解、應用、普及有一個過程，如果一上來就全面鋪開，不僅是欲速則不達，而且有可能導致整個項目的失敗。如果所需時間很長，項目實施人員看不到終點，往往造成士氣低落。而過多的業務流程重組，甚至會使企業傷筋動骨，影響到企業自身的業務發展。所以有些企業一期往往先從庫存系統、采購系統和銷售系統開始，加上財務系統(應付款、應收款、存貨核算)，將供應鏈各業務環節和財務系統達到緊密的集成，讓用戶感受到信息化的好處，也讓項目組看到勝利。運行一段時間后，把問題暴露出來，繼續改造，打好第一期的扎實基礎后，再開始第二階段。第二階段上制造系統。制造系統是整個ERP系統的實施難點，它涉及到企業整個生產的業務模式調整、磨合。這一階段是一般企業最后實施但也是必須實施的部分。

第三，有些系統之間存在時間上的前后邏輯依賴關系。比如企業的決策分析系統一般要在業務系統運行1～2年后開始實施。因為分析系統是以大量的數據為基礎的，通過將企業業務數據進行提煉，進行多維度的分析和挖掘，將數據轉化為知識、經驗和決策的依據。

所以企業在上信息系統時要謹慎選擇先后次序。一般綜合考慮這幾個因素:解決最急迫的問題;改進潛力比較大;能迅速見效的。

選擇最適合自己的系統

盡管為了適應變化，要改變傳統的手工管理模式，但信息系統是支持企業業務發展的基礎平臺，建設一個什么樣的信息化系統，取決于企業的整體戰略定位、經營特點和銷售模式。

從服裝企業的實際情況看，供應鏈選擇目前有兩種模式:一種以自主制造和生產管理為主的企業。這些企業上系統時，首先想到的是提高設計效率，包括計算機輔助設計(CAD)、計算機輔助制造(CAM)，產品數據管理等。如杉杉和雅戈爾都是在上世紀90年代上馬CAD/CAPP ，綜合智能管理系統，提高成衣制造的工作效率。

這類企業也比較重視生產、計劃管理。在企業上規模以后，通常先在內部解決倉庫、排產等問題，之后才開始在銷售、采購等業務領域實現信息化。

一種是以品牌管理為主的企業，生產環節大部分或全部外包，形成虛擬供應鏈。品牌商直接向成衣廠下訂單，接收成衣入庫。這類企業一般將信息系統建設的重點放在收集銷售渠道的庫存和銷售數據上，以保證在銷售季節里能實現快速補貨，并根據市場情況靈活調整價格、促進銷售。比如美特斯邦威、安莉芳、百麗都是在終端全面采用POS系統收集數據。美特斯邦威還特地為經銷商提供店面管理系統，包括進、銷、存、財務。

渠道選擇上也有兩種模式:一種以渠道分銷為主，采取分公司—代表處—專賣店自建網絡為主線，周圍存在大量的經銷商。采用這種銷售模式的企業，一般將總部的信息系統延伸到分公司、專賣店，分公司的進銷存數據定期匯總上報，企業自建的大型專賣店、形象店的銷售數據也能及時匯總到總部。總部可以掌握自己各地倉庫的庫存、公司的銷存情況，及時補貨。

一種是掌握零售終端的連鎖模式。由于終端標準化經營的連鎖模式能實現低成本快速擴張，這類企業的網絡擴張速度很快。目前佐丹奴在26個國家和地區，擁有1400家店，在中國有250家店。百麗鞋業，默默地成長為中國鞋業大腕，形成在全國2000多家門店的自建網絡。