7.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性無庸贅言，作為實施顧問，筆者在各種場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實的措施來保證這一點。由于我們的堅持，企業(yè)方面也對這個問題表現(xiàn)出了極大的關(guān)注。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進(jìn)行了一次較為徹底的清查。應(yīng)該說，經(jīng)過這次全廠大盤點，企業(yè)的家底是查得較為清楚，但仍不能達(dá)到系統(tǒng)上線的要求。其原因是企業(yè)多年來實行的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)要求的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)沒有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經(jīng)濟(jì)批量和采購經(jīng)濟(jì)批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析勉強(qiáng)確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經(jīng)濟(jì)制造批量、經(jīng)濟(jì)采購批量打下了基礎(chǔ)。
另外，我們在工作中發(fā)現(xiàn)，該廠很多零部件的工藝標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、損耗標(biāo)準(zhǔn)均制定于七十年代，早已不能適應(yīng)現(xiàn)在的市場情況。總之，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是認(rèn)真的，但由于管理的基礎(chǔ)工作較差，總體上不能達(dá)到系統(tǒng)上線的要求。
8.二次開發(fā)
由于沒有對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，我們不得不對軟件作了較大的修改。在實施初期，我們堅持要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按ERP的要求進(jìn)行改造，雙方爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。經(jīng)過一段時間的僵持，開發(fā)商的老板給發(fā)來我們訓(xùn)示：用戶是上帝，用戶要我們怎么辦就怎么辦，不要再進(jìn)行無謂的爭執(zhí)了。于是，我們只有謹(jǐn)遵上帝的意愿，對軟件進(jìn)行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國企特色。
三、管理沖突
上面著重談了在實施ERP各階段中所存在的一些問題。而這些問題就直接導(dǎo)出了一系列兩種管理模式的沖突，下面將就這些問題做一些分析討論。
1.觀念之爭
在實施過程中，我們一直處在先進(jìn)與實用的觀念之爭的中心。由于無論是管理的理論，還是豐富的職業(yè)經(jīng)歷使企業(yè)的懷疑派不得不承認(rèn)筆者的管理思想是先進(jìn)的。但他們又說他們那一套雖不先進(jìn)但卻是實用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產(chǎn)，將會給已經(jīng)超負(fù)荷的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制帶來混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業(yè)延續(xù)三十年不變的管理體制才使得企業(yè)不能應(yīng)付新世紀(jì)的挑戰(zhàn)。正是由于舊的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制才使得企業(yè)不得不超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。而且，這種超負(fù)荷是低效益的，不可能應(yīng)付市場日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，總有一天會不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業(yè)完全喪失競爭力，再來進(jìn)行重組時，可能為時已太晚。為了說服他們，筆者對企業(yè)的排產(chǎn)模式給他們做了詳細(xì)的分析，明確指出其中的問題。
多年來，該企業(yè)排產(chǎn)的模式是計劃目標(biāo)或訂貨合同目標(biāo)........查半成品庫庫存數(shù)......下達(dá)各分廠的月生產(chǎn)計劃........各車間生產(chǎn)調(diào)度指令........各車間自擬物料需求計劃........生產(chǎn)處審批......分廠審批.......各車間執(zhí)行。從這里可以看出，在下達(dá)生產(chǎn)計劃時，傳統(tǒng)的方法使企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者只考慮一個影響因素，即制定計劃這個時點上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數(shù)。而其下層的物料庫存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計劃常常出現(xiàn)多報、漏報的現(xiàn)象，很不準(zhǔn)確。且以上庫存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒有考慮到即將到達(dá)的物料數(shù)量。計劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對市場的變化反應(yīng)遲緩。另一個大問題是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式?jīng)]有進(jìn)行生產(chǎn)能力計算，只是粗略地憑經(jīng)驗估計，沒有制定出詳細(xì)生產(chǎn)能力需求計劃。
以上這些工作雖說對他們有所觸動，然而囿于體制，企業(yè)難以對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計。
2.利益之爭
即便是沒有進(jìn)行BPR，筆者仍然察覺到了ERP項目給企業(yè)各級管理人員帶來的利益之爭，由于沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，沒有出現(xiàn)利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。
由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為專制型，重大決策由廠長一句話、一支筆決定。特別這次項目的決定，引起了其它領(lǐng)導(dǎo)的不滿，特別是主管生產(chǎn)的付廠長在系統(tǒng)選型時被排除在外，由此而銜怨極深，一直對實施ERP采取消極態(tài)度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔(dān)心ERP系統(tǒng)的實施使他們對下面的管理太過透明，不利于運(yùn)用權(quán)謀來治理下屬，故而也采取了消極觀望的態(tài)度。