2001年5月到7月,三個月的時間里,信息化管理部的工程師和SAP的ERP咨詢顧問一直在細致地研究對策,比較SAP以往的若干ERP成功案例后,最終決定采用較為謹慎的“持續改進路線”,一方面這種路線比較符合SAP的軟件特點,另一方面也和神州數碼“業務主導,IT支持”的主導思想吻合。

“持續改進路線”意味著每上一個模塊都必須滿足三個前提條件:一是必須有業務的需要;二是所上的模塊必須對業務的投入產出有較大的價值貢獻;三是所上的模塊必須保證未來2~3年能被業務持續使用。

隨著總部模塊逐漸完善,神州數碼的工程師覺得到了向9大平臺推廣的時機成熟了。

然而，真正的戰斗其實才剛剛開始。

2000年10月，神州數碼開始把最初的三個基本模塊:財務、采購、銷售向九大平臺推廣。

在上海平臺推廣時,財務部門抱怨以前報銷只要出具報銷憑證即可，現在報銷除了要有報銷憑證還要另外在系統中填寫一份報銷審批單,再由每一個部門的主管批準后,提交財務部,最后員工憑原始單據和審批單報銷。繁瑣的手續和嚴格的流程成了大家指責的焦點。

11月14日,郭為在接到反饋報告后,眉頭緊鎖。秘書的一通電話,半小時后,市場部經理周萍、信息化工程師馬洪杰等5名ERP核心人員已經在二樓的小會議室等待郭總了。

郭為出現了,雖然有著一些疲憊,但仍然一臉堅毅。郭為剛要求大家自由發言,業務部就開始抱怨他們的苦衷,實施ERP后對員工的培訓跟不上,原本想簡化程序,提高效率,現在反倒成了負擔。

此時的郭為發火了,“ERP是神州數碼必須要走的一步路,再難再苦,我們都要走。”這是繼2000年3月那次整頓以來,郭為第二次發火。

之后，業務部和信息化部都開始冷靜下來,一番細致深入的討論后,發現問題的核心在于模塊上線后,員培訓和后期維護跟不上。信息化部的馬洪杰表達了自己的觀點,業務部和信息化部之間缺少一個傳遞知識的媒介,可以在業務部門中尋找一個合適的人選,由他進行整個項目的知識轉移。后期維護則主要由信息化部來完成,主要是從業務部門的實用角度著手,走不斷優化的方案。

相應的方案出來后，馬洪杰感嘆，“ERP不是一蹴而就的,一蹴而就的效果在短時間內或許有效,但從長期看是以靈活性的降低為代價的。只有堅持走不斷優化的路線,信息化的每一步才能走得踏實?！?/P>

誰為效率買單?

模塊逐步上線后,九大平臺得到順利推廣,神州數碼的ERP實施似乎進入了穩定發展期。

但業務部門很快又有人對總經理周萍反映,由于上一個模塊一般要2~3個月的時間,這相對于企業的運行而言是較長的時間耗費。如果按照以往的流程,先有業務的需要,信息化管理部再研究其實施的可能性,最后花費2~3個月去實施,對企業而言更是雙重浪費。

周萍聽了很感動,因為員工開始真正關心神州數碼ERP的成長了。在一次市場部和信息化管理部的碰頭會上,周萍反映了這一意見,結果得到信息化管理部的熱情回應。大家都開始意識到信息化部門已經過于被動,一直處于等待狀態。

與其等待需求,不如創造需求。

2002年8月,新一輪整合開始,這一回信息化管理部扮演了主動的角色。在業務部門提出需求之前,他們做好了相應的準備工作,并提示業務部門有可能會使業務流程更加順暢、價值更高的方案。經過這樣不斷的磨合,業務部和信息化管理部在ERP過程中的配合更加默契,ERP實施的成功率也在不斷提高。

2002年之前神州數碼的ERP還沒有合并報表這一模塊,原過程必須按各本部級和公司級串行合并,需要財務人員大量手工錄入和系統等待，每個月的合并報表需要3~4周的時間才能完成，決策信息嚴重滯后。而信息化管理部人員研究認為,SAP中的合并報表功能可以采用,實施后可較大程度的降低報表處理速度,并將這一信息傳遞給業務部門。

雙方多次磋商,達成一致,在2002年12月成立了一支專門的隊伍，深度挖掘ERP系統功能和業務相結合的最佳解決方案，最終將串行合并優化為并行操作，一個合并報表的制作過程中一個數據的收集過程，以前需要每個分部財務用半個工作日完成，現在則只需3分鐘完成。合并報表的優化使神州數碼月度報表的出具時間進一步縮短,同時減少了財務出報表的人力、時間投入。此模塊的成功也標志了信息化管理部和業務部新協作模式的成功。按照這種協作模式,神州數碼的ERP又陸續完成了行業項目管理、人力資源、立體倉、全國運輸管理、人工桌面等模塊。

綜觀神州數碼ERP的實施，從某種程度上也正是信息化管理部與業務部溝通的成功。正如管理業內盛傳的一句名言：“一個真正的項目經理，他80%以上的工作是溝通。”