神州數碼四歲了，而能真實見證其成長之路的，正是神州數碼內部曲折的信息化歷史。

2004年5月27日下午3時，上海，神州數碼一樓視頻會議室。

投影儀上不停地切換著復雜的數據和模型：數字神經網絡、三層金字塔系統、E-BRIDGE……

此刻，誰又能想象過去四年間神州數碼走過的異常曲折的ERP之路？誰又能知道當ERP系統在神州數碼近乎夭折時，是一股怎樣的力量在力挽狂瀾？

當記者在和與神州數碼共同成長的信息化小組眾成員的細致交談下，時鐘撥回到了2000年4月。

錯位的尷尬

2000年4月，神州數碼正式從聯想集團分離。

從那一刻起，郭為決定了自己要做的第一件事：著手準備建立一套屬于神州數碼自己的ERP系統。

最初，郭為和信息化小組的成員想法很簡單：在原有聯想ERP的基礎上做一個“克隆”,只是在有關PC的模塊上做一些局部修改，使其更符合數碼分銷業務的特點。

方案定下來了，7名信息化小組成員迅速投入戰斗。可是不久后，意外的事發生了：他們發現數碼的員工對ERP規劃普遍熱情不夠,布置下去的任務一直得不到有力的執行。

問題究竟出在哪里?一番刨根問底的調查，答案出來了，既有些出乎意料,但似乎又在情理之中。

原來，公司的部分員工從數碼缺乏核心技術的角度考慮,對其發展前景很不看好,并在公司內部傳播這種“悲觀論”，造成大家在ERP規劃設計中保持被動的觀望姿態。

沉默、沉默、再沉默。

3月20號，在事先沒有任何暗示的情況下,總裁郭為的一紙軍令狀,將大家逼到了死角：九大平臺總經理必須第一位確保“核心應用系統”上線，否則總經理的職位將是交換條件。

“郭總動真格了”，一夜之間每個人都明白這意味著什么,將要發生什么。

回頭路沒有了,神州數碼專心致志地開始了ERP的前期規劃和準備工作。反復比較之后,他們決定選擇了SAP作為合作對象,并專門成立了信息化管理部。

一切似乎回到了正軌，一切似乎按既定的時間表在走，但一波未平一波又起。

5月的神州數碼,信息化小組的工程師們整天被憂愁包圍著,一個漏洞還沒堵住,另一個又冒出來了，而業務部門則一個勁地抱怨信息化管理部。

“IT和業務，究竟誰是主導?”信息化部的人在問,業務部的人也在問。大家都明白這是問題的核心,不弄清這個問題,等待他們的只能是ERP的慘淡結局。

2000年6月4日,神州數碼一樓展示大廳,郭為緊急召集市場部總經理周茜、信息化管理部總經理張振清等八人舉行了一個小型會議。會議剛開始,大家情緒就異常激動。周茜首先發言,“我們的方向一開始就錯了,離開業務和市場去談信息化根本是空洞和不切實際的。”

帶著幾份無奈,幾絲疲憊的張振清則說著自己的想法,“方向可能是有問題,我們現在根本不知道該如何推流程,向什么方向推。”

隨后，又是一番唇槍舌劍。

一小時、兩小時……三小時,當八人走出會議室時,氣氛已經完全不同了。新的共識已經達成：主導永遠是業務部門，IT永遠是實現部門。

2000年6月，一種業務主導、IT實現的全新模式在神州數碼開始推行開來。

壓力來自下層

2000年7月,新模式實施初期,神州數碼步伐謹慎,只設計了財務、采購、銷售三個最基本的模塊,這種簡單的構架既是一種對ERP的嘗試,也是出于簡化模塊間磨合的考慮。

然而，2000年9月到2003年12月，神州數碼的定單增加了100%,銷售額也增長了一倍,再加上新控股公司的成立,這僅有的三個模塊越來越不能滿足業務發展的需求了。

在原有模塊的基礎上增加新模塊是不可避免要走的一步棋,而怎樣增加又怎樣磨合是這一步棋的關鍵。