網絡拓撲結構圖  
服務器采用兩臺HP4LH作為主機雙機熱備份，1臺HP4LH為中間層服務器，存儲設備為PAS6000磁盤陣列，客戶端約200個，采用聯想PIII微機。同時采用DAWNING并行機作為企業的綜合服務器。
數據庫及開發工具：數據庫為微軟的SQL Server 7.0，開發工具為Sybase的PB6.5和微軟的VB6.0。
實施攻堅戰  
軟件是工具，蘊含著管理思想，是共性的體現；企業應用是目的，面臨各種挑戰，是個性的結果。如何將體現共性的軟件與企業的實際業務結合，是實施需要解決的問題。
2000年2月25日，新華制藥項目開始啟動。實施人員嚴格的按照金蝶公司的實施方法論——“金手指六步實施法”展開實施，為項目的成功實施和應用打下了堅實的基礎。
第一步：項目組織階段  
盡管ERP的軟件是一個商品化的、標準的系統，但在滿足不同企業的需求時卻是個性化的，企業與企業之間有著很多不同之處，需要企業參與“二度創作”。企業在整個實施過程當中扮演著無可替代的作用，任何想省略企業內部項目小組參與的做法，都會導致失敗的結局。企業各個職能部門是應用ERP系統的主體，是實施成敗的關鍵所在。因此六步實施法的第一步就是項目組織階段。
項目組織階段的著眼點在于項目組織和人員配備、項目目標定義、實施策略和實施計劃制定。項目組織階段的工作往往決定了項目的成敗，該階段的工作對整個項目實施具有指導性作用。
項目組織和人員配備是項目實施的前提。新華制藥對K/3項目非常重視，成立了由總經理為組長、各業務副總及主要部門負責人為成員的項目指導委員會，從系統導向和資源上充分保證項目的實施，成立了以郭琴副總經理任總監、各業務部門業務骨干為成員的項目實施小組，確保項目實施的業務和技術素質，并分別成立了物料管理、采購管理、銷售管理、財務管理、系統管理五個職能小組，分別負責相關職能領域的實施。
項目實施小組在項目指導委員會的指導下明確了項目實施的目標。由于信息化工作開展得早，新華制藥對計算機系統的應用有深刻的認識，企業的需求是無限的，也是發展的，計算機技術的發展更是日新月異，初期搞信息系統想一步到位的想法是不現實的，更何況還有管理成本和風險。因此，他們的思路是：建設高擴展性的系統基礎體系結構，然后根據業務發展需要和企業管理水平的提升分階段實現目標。科學的系統應用目標保證了系統實施方向的明確。
項目在實施策略和實施計劃的制定中通過了較大范圍的討論，在調研的基礎上，由金蝶實施顧問組和新華制藥項目實施小組共同確定，報項目指導委員會認可。對于新華制藥項目實施采用了以下策略：以股份公司實施為主線，兼顧其它子公司的實施，對股份公司則采取各部門、全部模塊同時切換的方針。實施計劃方法的制定將實施總目標合理分解為多個階段目標，使系統總目標的完成更易控制和實現。
第二步：系統培訓階段  
系統培訓是系統實施展開的第一步，包括多個層次的培訓。從ERP系統概念/管理概念培訓、系統初步培訓、系統集中培訓、系統高級應用培訓到最終用戶培訓。培訓范圍包括從決策層、管理層到執行層的企業主要人員。
在系統培訓階段，主要完成了對軟件產品功能的培訓，包括業務系統培訓、財務系統培訓、系統管理培訓等。系統培訓實際上貫穿了系統實施的始終，只是在培訓階段培訓工作相對集中。比如在項目組織階段的ERP概念培訓，系統定義階段的系統高級應用培訓，項目初始化階段的最終用戶培訓等。培訓的過程是系統知識從金蝶實施顧問到新華制藥項目小組成員，再到新華制藥制藥最終用戶的轉移過程。
有效的培訓是K/3系統能在新華制藥順利實施的重要原因之一。新華制藥的項目總監郭琴女士就曾明確地表示：“什么都可以精簡，決不能精簡培訓”，這充分體現了新華制藥決策層以人為本的管理思想。
第三步：系統定義階段  
經過項目培訓階段，新華制藥實施人員對金蝶K/3產品功能已有較詳細的了解。實施小組人員來自不同的業務部門，對本部門的業務比較了解，但對企業整個業務的流程就未必熟悉。實施小組清楚地認識到要成功實施本項目，首先要打破部門界限，從全局出發，第一步是要理清原有業務的實際情況。
在系統定義階段，首先由相關項目小組成員準備所屬范圍的業務流程，然后項目小組開會討論，確定各職能部門的實際業務流程。通過這一過程，使項目小組成員不僅明確了本部門的流程，而且了解了整個公司的運作，看問題也更能從全局出發了。
原型測試是明確企業原業務流程和軟件功能差異的主要方式。通過一套精心準備的原型測試數據，大部分功能K/3軟件系統可直接滿足，部分功能可通過調整解決，另有部分需要二次開發解決，項目組在此基礎上詳細定義二次開發的需求。
在原型測試的基礎上，新業務流程必須通過相關部門的審核，并報決策層批準后正式發布執行。新業務流程的定義經歷了編寫流程、討論流程、修改流程、二次討論、二次修改、正式定稿等階段。
定義數據接口、數據轉換方式和轉換計劃為數據準備和初始化階段打下基礎。