2004年8月中旬，在江蘇省江陰市霞客鎮璜塘工業園一個簇新的工廠內，一個貌似老師，卻又表情威嚴的中年人對著全廠2500人，指著工廠前面的別墅說："我們要用可以買下前面一大片房子的錢來投入雪豹信息化，要用超過10%的凈資產來投入信息化！唯一的目的是使雪豹脫胎換骨，從傳統的江陰民企脫胎換骨成國際一流的現代企業。" 這個人，是江蘇雪豹集團董事長兼總經理孫秉忠。

"我能用七八千萬元投入設備，花1100萬元投入管理算什么。如果這個項目能夠把我們每年因為流程差錯造成的三四百萬元的損失減少二三百萬，這一項就已經夠本了。"當記者反復表示，雪豹集團用超過公司凈資產的10%的資金，實施浪潮ERP/myGS-Smart快捷制造全套系統為核心的一體化解決方案可能面臨的風險時，孫秉忠顯得輕松而又自信。

小東西大事業如果了解到雪豹集團只是一家生產各種日化用、藥用噴霧泵（閥）并配套微型鋁罐、塑料瓶的專業廠家，或許大家就會開始詫異這種價格很便宜的產品，怎么會因為流程差錯而造成每年三四百萬元的損失。

江蘇雪豹噴霧罐業有限公司是1998年注冊500萬元組建的民營企業。幾年來雪豹的發展速度很快，以幾乎每年翻番的速度增長。公司剛剛成立的時候，是非常典型的小作坊式生產。有了業務了，就買一些機器，招一些工人。業務增加了，就再添一些機器，再招一些人。

這正是江浙民企的魅力，靠著一個非常小的產品，就能發展壯大起來。幾年來雪豹竟然能以幾乎每年翻番的速度增長。

孫秉忠自己也沒想到，這樣發展下來，公司已成為一個擁有2500個員工、年銷售額近兩億元的行業領頭企業，產品出口80多個國家和地區。雪豹集團在其產品領域，已經是亞洲第一，在世界上也排前幾位。

孫秉忠對這個說法顯然是不以為然："我們還不能算是世界一流的企業，我們的產品和規模都還不是世界一流的。現在企業講求綜合競爭力，但是雪豹集團在做大做強過程中，就碰到了很多問題。"雪豹并不是不想躋身世界一流，但是條件還不夠。

作為一個手工作坊發展起來的企業，雪豹集團的管理是傳統的粗放管理。在雪豹的工廠，按照工序的不同，工人們分布在工廠的各個地方。訂單來時，工人們按照各道工序傳遞訂單。可別小看雪豹生產的那些小玩意兒，雪豹集團每天要處理的零件就有上千萬個。一個微型噴霧泵（閥）就要好幾十個零件，工序有制模、壓膜、組裝、質檢、封裝等。再加上雪豹每天都有好幾個訂單同時進行，偌大的工廠一片繁忙，很多工人穿梭其間。

因此在生產過程中，經常有些訂單傳遞著傳遞著就不見了。更多的時候，在忙亂之中，工人們會把訂單的批號弄錯。比如說，把顏色弄錯，綠色的變成淡藍色的了；或者把本來應該是A號的產品，結果卻生產了B號產品。結果把貨發過去，才發現錯了。這如果是國內客戶問題倒不大，運回來就算了。但是雪豹的產品以出口為主，批號一出差錯，光是運費就不合算。這也就導致雪豹每年因為訂單的錯誤，而造成三四百萬元的損失。盡管雪豹為了減低損失，不斷地加強管理，降低損失所占的比例，但是每年三四百萬元損失的數量卻始終沒有改變。

另外一方面，由于雪豹沒能實現嚴謹、科學的管理，也使得雪豹只能生產中低端的產品。而根據化妝品和藥品的規律，高端產品往往量也更大。雖然雪豹已經名聲在外，很多國際高檔化妝品企業，如美國莊臣、雅芳、高露潔等，都到雪豹考察過。但是他們都沒有馬上簽訂單，因為這樣手工、半自動的生產，實在讓人擔心是否能夠保證訂單如期完成，是否能夠為他們生產出高合格率的產品。他們也在擔心衛生環境。尤其是看到庫房里堆積成山的物料，更是失去了信心。孫秉忠認了，確實只能怪雪豹的管理水平、裝備還不到位。

但是，雪豹集團的下一步發展，只能是往高端走。"市場就是那么殘酷，你只能前進。你不前進了，就只能等著被淘汰。"深諳競爭之道的孫秉忠已經很清楚，現在所要做的，就是向前走，而且沒有回頭路。他暗暗下了決心，要在3年之內投入七千多萬元購置機器，改變目前手工/半自動的生產狀態。

但是孫秉忠知道，如果管理沒有跟上去，再好的機器也是白搭。

大理想小步驟但是，怎么樣把管理跟上去，是一個大課題。為此，孫秉忠考察了同行業中佼佼者美國AMSA公司。在AMSA，現代化管理制度與信息手段的結合，使他們的生產車間井井有條，根本就不會有人跑來跑去。難怪國際一流的化妝品公司和藥品公司愿意與他們合作。