上面著重談了在實施ERP各階段中所存在的一些問題。而這些問題就直接導出了一系列兩種管理模式的沖突，下面將就這些問題做一些分析討論。
1.觀念之爭
在實施過程中，我們一直處在先進與實用的觀念之爭的中心。由于無論是管理的理論，還是豐富的職業經歷使企業的懷疑派不得不承認筆者的管理思想是先進的。但他們又說他們那一套雖不先進但卻是實用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產，將會給已經超負荷的生產運轉體制帶來混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業延續三十年不變的管理體制才使得企業不能應付新世紀的挑戰。正是由于舊的生產運轉體制才使得企業不得不超負荷運轉。而且，這種超負荷是低效益的，不可能應付市場日益嚴峻的挑戰，總有一天會不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業完全喪失競爭力，再來進行重組時，可能為時已太晚。為了說服他們，筆者對企業的排產模式給他們做了詳細的分析，明確指出其中的問題。
多年來，該企業排產的模式是計劃目標或訂貨合同目標........查半成品庫庫存數......下達各分廠的月生產計劃........各車間生產調度指令........各車間自擬物料需求計劃........生產處審批......分廠審批.......各車間執行。從這里可以看出，在下達生產計劃時，傳統的方法使企業生產計劃制定者只考慮一個影響因素，即制定計劃這個時點上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數。而其下層的物料庫存數量則不在企業生產計劃制定者考慮之內，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計劃常常出現多報、漏報的現象，很不準確。且以上庫存數據均為靜態數據，沒有考慮到即將到達的物料數量。計劃的環節多，審批煩瑣，對市場的變化反應遲緩。另一個大問題是傳統的生產管理模式沒有進行生產能力計算，只是粗略地憑經驗估計，沒有制定出詳細生產能力需求計劃。
以上這些工作雖說對他們有所觸動，然而囿于體制，企業難以對業務流程進行根本性的再思考和再設計。
2.利益之爭
即便是沒有進行BPR，筆者仍然察覺到了ERP項目給企業各級管理人員帶來的利益之爭，由于沒有進行業務流程重組，沒有出現利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。
由于企業的領導風格為專制型，重大決策由廠長一句話、一支筆決定。特別這次項目的決定，引起了其它領導的不滿，特別是主管生產的付廠長在系統選型時被排除在外，由此而銜怨極深，一直對實施ERP采取消極態度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔心ERP系統的實施使他們對下面的管理太過透明，不利于運用權謀來治理下屬，故而也采取了消極觀望的態度。
3.粗放與精確之爭
根據ERP的原理，我們要對制造的各環節進行精確的控制。以α產品為例，該產品的BOM由十七層共127個物料組成。其中有制造件、委外加工件和采購件，有的制造件工序達到幾十道之多。關于如何制定產品的BOM，我們與生產管理部門爆發了激烈的爭執。最先，我們和企業有關人員研究決定，根據α產品的零件表把BOM劃分為十七層共127個物料，生產管理部門起初由于對ERP的工作原理不甚了了，也沒有提出反對意見。但在實踐中一經施行，上下爆發出一片反對聲。
由于長期以來，企業的管理粗放，制造的工序多、流程長、環節多，制造加工過程常有各種損耗。加之管理不嚴，責任不清，發生差錯經常上推下卸，弄得原因不明，責任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統計數字長期不一致，經過多次大規模人工清查，仍然查不清原因。整個制造的過程宛如一個黑箱，主管生產的領導只知道從源頭投入了多少原材料，最后產出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，如具體損耗在哪一個部門、哪一個工序、損耗多少、原因是什么、責任人是誰不甚了了。企業的領導極想通過ERP系統來控制生產的全過程，搞清上述問題。那么要做到這一點，就必須把BOM層次分得盡可能細，當然就要求對BOM上每一層次的物料進行控制，要求每一個責任人每天錄入收到原料數、加工完成數、加工損耗數、未加工完成數、檢驗合格數、加工損耗原因等數據。生產線上的每個環節、每個責任人都處于受控狀態，這當然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產管理部門的管理人員到生產線上的工人都以種種理由拒不執行。其中，一個荒唐可笑的理由是ERP系統的工作模式產生控制單據過多，浪費紙張。面臨一片反對聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來的必然振蕩，而更有各級利益的深刻沖突。作為企業的高層領導當然希望通過ERP系統更有效地對下面的工作情況進行監督，而中下層的管理人員、工人當然不愿意接受這種單方面的監督。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而ERP系統的實施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒有事先進行BPR所帶來的一個明顯的惡果，如果事先進行了合理的管理改進，把各方的利益結合起來，就不會導致這種普遍反對的結果。面對來自中下層的強烈反對，國有企業的管理弱點暴露無遺，高層領導也不敢強行推行。最后，由開發商與企業的領導商討后裁定，適當減少層次，減少控制環節。于是α產品的BOM結構層降為9層86個物料。
4.采購方針之爭
根據ERP的管理思想，應當在需要的時間向需要的部門提供需要數量和品種的物料。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。然而，企業的實際情況卻是生產所需求原材料以季度為單位進行采購。也就是說，本季度生產中所需的大多數原材料在上季度末采購到位。這就造成企業長期庫存大、周轉慢，而一旦市場發生變化，對生產進行調整而再需要某些已采購物料，則會造成庫存積壓，而調整生產后所急需的原材料又無錢購買。為解決此問題，筆者提出了嚴格按ERP的物料需求計劃生成的采購訂單進行采購的解決方案。但采購部門卻認為，由于該企業采購資金緊張，通常采用賒購的采購方針。而賒購某些較為緊俏的物料依賴業務人員的業務能力，其訂貨周期是不能確定。這就導致不能制定正確的采購提前期。
針對采購部門提出的問題，筆者結合自已的工作經驗判斷，采購部門提出的問題肯定有夸大的成分。對此問題，筆者請采購部門列出不能保證準時供應的物料的清單。采購部門提供了達二十六種之多的物料清單，而且幾乎是對生產有重大影響的物料。在拿到這份清單后，筆者并沒有被嚇倒，而是對采購部門列出的二十六種物料的市場情況進行了詳細的調查。經過筆者半個多月的工作，得出的結論是僅僅只有二種物料的采購提前期是難以確定的。另外十八種能很方便的確定，還有六種經過努力也能確定。然而，由于國有企業固有的管理障礙，筆者的調查結論被束之高閣，并沒有帶來應有的采購方針調整。
四、題外話
果然不出開發商所料，盡管存在上面所說的種種問題，項目還是實施“成功”了。在開發商和企業共同“努力”下，此項目通過了國家863“專家“組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。開發商如愿以償地掙到了錢，有關人士也得到了不少好處。而留給企業，留給工人們的是什么呢？筆者最近曾與在實施中結下友誼的朋友們通過電話，知道CAPP、PDM早已廢置一旁，ERP中的生產計劃、銷售、采購模塊仍然沒有發揮作用。倒是庫存管理、人事管理、財務管理還能起一些作用，但企業付出的與得到的實在不成比例。
通過這次實施，筆者深切的體會到在傳統管理體制下的企業成功實施ERP的概率幾乎為0，企業官員的腐敗與學術界的腐敗同流合污使即便是鄧小平親批的863計劃也成了唐僧肉。
以上是我在一年半的實施中得到的親身經歷，雖然用了很多筆墨談到了非技術問題，然而，ERP本身就不單純是一個計算機項目，而更是一個管理項目。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過是冰山之一角，應該說不是一個孤立的偶然現象，而是相當普遍地存在于國有企業之中，可以預料，要完成國有企業的信息化改造，是一件任重而又道遠的工作。(柳松)