在確立了指導思想以后，廣州橡膠集團開始了緊鑼密鼓的實際工作。２００２年年初，廣州橡膠集團成立了以總經理為組長的信息化推進領導小組，并要求各成員企業也要設立領導小組，并規定一把手必須為組長，有專人負責信息化工作，實行項目追究責任制。同年４月廣州橡膠集團在珠江輪胎公司召開了有市經委領導、信息化專家、集團領導和各單位一把手參加的信息化現場會，通過實例介紹了信息技術給企業帶來的效益?！半S后我們又帶領著各個分廠的領導到一些信息化比較先進的企業進行觀摩和學習，讓他們實地的體驗到信息化的作用?！眲⒖傉f此次實地觀摩學習對各企業的領導觸動很大，在珠江輪胎公司的現場會之后，一些信息化有一定水平、基礎管理較好的企業開始準備著手進行信息管理系統的建設?！翱紤]到各個企業各自建立信息化系統，會帶來各自不同的操作系統、數據庫、管理模式、業務流程和標準等等，這將為集團公司今后對成員企業的管理以及數據的整合帶來很大的困難。因此集團公司覺得建立一個統一的數據管理平臺，以便對經營管理數據進行快速整合、分析決策?！?BR>根據這一思路，廣州橡膠集團調整了信息化建設的規劃，并邀請了五位廣州信息化專家組的專家和企業代表組成了評審組。“經過從安全性、風險性、經濟性角度等各方面的綜合考慮，最終確定了采用分布與集中相結合的模式，并選用成熟的商品化軟件。”劉總介紹說為了將實施風險降到最低，集團還派人親赴杭州等地考察，了解參加投標的軟件供應商在一些企業的使用情況，同時為了加強項目的實施力度，橡膠集團又成立了以總經理為組長、副總經理為副組長、各部門負責人責成的信息化領導小組，以及項目實施工作小組和信息中心。２００２年９月，在廣州橡膠集團信息化建設實施動員大會上，集團董事長和總經理分別做了動員報告，并提出了“只能成功，不能失敗”的要求，同時也標志著橡膠集團信息化管理系統建設的全面啟動。
克服困難作用逐漸顯現
項目雖然正式啟動，但廣州橡膠集團在實施中仍然遇到了不少的困難。首先是來自企業內部員工的反對和抵抗，“實施信息化所帶來的信息的公開、透明化對企業某些部門以及個人的利益無疑將會產生很大的觸動，阻力也就可想而知了。”劉總認為此時企業領導者對于信息化的支持力度是成敗的關鍵，而橡膠集團領導對信息化的堅定支持最終掃除了障礙。另外，資金的緊缺也成為橡膠集團信息化建設中的一大難題。據劉總介紹，橡膠集團在企業資金有限的情況下，實行多元化投入的辦法，多方籌措資金：首先爭取政府的資金支持，其次從集團土地出讓金等費用中籌措一部分，另外企業也從資產折舊費中自籌部分資金。通過多方的努力，最終保證了信息化項目的順利實施。
如今，距離當初信息化動員大會已經一年有余，雖然由于某些客觀原因，廣州橡膠集團的信息管理系統仍未取得預期的效果，但給企業帶來的變化還是十分明顯的?！斑^去企業是三套帳，財務、生產、銷售各有一套帳，經常出現三套帳之間對不上的情況，這給企業的決策和分析帶來了很大的困難。而現在通過信息化的實施，數據集中統一管理，準確性已經大大的提高了?！眲⒖傉J為信息化的作用正在企業內部逐漸得以體現，“再比如銷售，過去企業的客戶資料都掌握在個人手中，這對于企業而言無疑是一個潛在的威脅，一旦人員流動，企業的命脈——客戶也可能隨之流失。而通過信息化的實施，在給客戶發貨時必須將客戶的詳細資料輸入到系統中，這樣就可以避免因銷售人員流動而造成的客戶損失。另外在企業生產周期、資金周轉等方面也有不同程度的縮短，產品質量也有所提高。”