韶鋼集團(tuán)對財務(wù)組織的第一次調(diào)整始于1995年，參照現(xiàn)代會計的兩大分支體系理論對韶鋼集團(tuán)原財務(wù)處按財務(wù)、會計進(jìn)行分設(shè)，體現(xiàn)財務(wù)會計與管理會計職能，將財會機構(gòu)分為財務(wù)部和會計部兩個平行的部門。財務(wù)機構(gòu)進(jìn)行分析決策，會計機構(gòu)進(jìn)行反映和監(jiān)督，并由較高級別的領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)籌資還貸、資金管理等工作，從而有利于提高財務(wù)部門在企業(yè)經(jīng)營決策中的地位，發(fā)揮財務(wù)分析決策優(yōu)勢。從近幾年的實踐看，韶鋼集團(tuán)的財會機構(gòu)分設(shè)顯現(xiàn)了它一定的優(yōu)越性。
然而，隨著鋼鐵市場競爭越來越激烈，更多競爭對手加入到線材市場的爭奪，市場對產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高。由于韶鋼集團(tuán)經(jīng)過近幾年的高速發(fā)展，出現(xiàn)了管理層次多、管理幅度大、管理效率降低、財務(wù)信息不及時、管理人員對競爭戰(zhàn)略理解程度以及職工對規(guī)范管理掌握程度都有待提高等集團(tuán)企業(yè)發(fā)展階段的通病。
企業(yè)管理的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，環(huán)境的變化必然帶來企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。為了適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的迫切需要，經(jīng)過長時間分析研究，集團(tuán)提出了在“做精做強”的原則下韶鋼進(jìn)入新一輪發(fā)展的戰(zhàn)略方針。2002年1月1日起，韶鋼集團(tuán)開始了財務(wù)集中統(tǒng)一管理，經(jīng)過半年多的實施，韶鋼集團(tuán)第一階段的財務(wù)統(tǒng)管工作順利完成，并取得了良好的效果。
韶鋼集團(tuán)一系列財務(wù)管理體制改革能夠順利進(jìn)行，其前提條件就是實施了財務(wù)統(tǒng)管。財務(wù)統(tǒng)管是集團(tuán)財務(wù)集中管理系統(tǒng)實施的基本條件，而集團(tuán)財務(wù)集中管理系統(tǒng)的實施又是財務(wù)管理機制精簡、人員精減的基本工具和手段。沒有財務(wù)統(tǒng)管，就不可能在短時間內(nèi)集中骨干力量實施K/3ERP系統(tǒng)；沒有財務(wù)統(tǒng)管，也不可能實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和核算流程再造，不可能進(jìn)行人員的優(yōu)化整合和大幅精簡，更談不上順利實施財務(wù)人員的全面輪崗制度。
從財會分設(shè)到財務(wù)統(tǒng)管，是韶鋼集團(tuán)進(jìn)行的一次大規(guī)模、深層次的變革。財務(wù)統(tǒng)管后，韶鋼集團(tuán)財務(wù)人員的人事關(guān)系全部轉(zhuǎn)到集團(tuán)財務(wù)部統(tǒng)一管理，直接由集團(tuán)財務(wù)部統(tǒng)一調(diào)配，打破了組織機構(gòu)的限制，有了這種機制，集團(tuán)財務(wù)部才可以根據(jù)工作需要合理配置財務(wù)人員，隨時集中骨干人員實施財務(wù)管理改革項目，有計劃、有針對性的輪換財務(wù)人員工作崗位，“螺旋式上升”的財務(wù)管理人才培養(yǎng)機制才能得以建立。
按照“財務(wù)統(tǒng)管——系統(tǒng)實施——競爭上崗”的工作流程和“短、平、快”的工作方法，韶鋼完成了財務(wù)組織的集中管理和扁平化。定員數(shù)由2001年末的201名精減為123名，精減比例接近40%；科級人員（財務(wù)科長、財務(wù)主管）由原來的54名精減為16名，精減比例達(dá)70%；一般管理人員由原來的144名精減為104名，精減比例為28%；管理機構(gòu)精簡66%。新的財務(wù)管理模式為實施企業(yè)管理模式變革創(chuàng)造了新的條件。