標(biāo)準(zhǔn)化制勝

彭超牢牢掌握著一個(gè)原則：不管最終采用哪家的ERP，都必須基于立中車輪現(xiàn)有基礎(chǔ)，而且還要高于現(xiàn)有管理，這樣才能夠達(dá)到提高企業(yè)管理水平的目的。從結(jié)果看，國(guó)外產(chǎn)品所適應(yīng)的文化與中國(guó)民營(yíng)企業(yè)文化差異太大，導(dǎo)致產(chǎn)品外在的表現(xiàn)不太適合立中的情況，未被首先考慮。而本土生產(chǎn)的軟件產(chǎn)品，大部分是從單純的財(cái)務(wù)管理與核算的基礎(chǔ)上不斷演變和升華出來的，與以MRP、MRPII為核心的企業(yè)級(jí)管理系統(tǒng)ERP相比還有本質(zhì)的區(qū)別，在技術(shù)、行業(yè)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累上終究顯得底蘊(yùn)不足，顯示在一些關(guān)鍵點(diǎn)上不過關(guān)。
在彭超看來，企業(yè)既然投資，就是為了提高企業(yè)管理水平。按照有些軟件廠商的說法：我們絕對(duì)是客戶至上、用戶至上，絕對(duì)滿足用戶需求。表態(tài)也好，暗示也好，彭超并不買賬。在彭超看來，廠商一味滿足用戶需求，實(shí)際上是對(duì)用戶現(xiàn)有管理水平的一種妥協(xié)，達(dá)不到通過引進(jìn)ERP提升企業(yè)管理水平的初衷。這樣的例子屢見不鮮。實(shí)際上，這是一個(gè)關(guān)于企業(yè)管理特殊性的話題，也使我想起了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品供應(yīng)商的老總講過的一句話：要承認(rèn)企業(yè)管理是一門科學(xué)，對(duì)于科學(xué)首先要學(xué)會(huì)尊重，體現(xiàn)在企業(yè)的管理上，就是大多數(shù)的管理方法都是相通的，并沒有太多的差別。我們有些企業(yè)，為了適應(yīng)所謂管理上的特殊性，不惜進(jìn)行軟件的大量二次開發(fā)，不僅影響到系統(tǒng)的流程和穩(wěn)定性，最終將導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。
神州數(shù)碼的易飛ERP產(chǎn)品的最終勝出得益于它是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，有標(biāo)準(zhǔn)化的流程服務(wù)。對(duì)此，彭超深有體會(huì)，在整個(gè)項(xiàng)目的接觸過程中，并不因?yàn)橹虚g業(yè)務(wù)人員的更換，導(dǎo)致不同的結(jié)論和方法，不論哪一個(gè)技術(shù)人員進(jìn)行產(chǎn)品培訓(xùn)，都是標(biāo)準(zhǔn)化的講解和服務(wù)。考慮到易飛這個(gè)產(chǎn)品在我國(guó)臺(tái)灣制造業(yè)的應(yīng)用，應(yīng)該說代表著我國(guó)臺(tái)灣管理軟件的最好水平，而臺(tái)灣制造業(yè)的規(guī)范化管理水平從整體上要高于內(nèi)地，又與祖國(guó)大陸秉承同宗同祖的文化。因此，其最終的勝出也就在意料之中了。

罰出來的成果

但是要想讓這樣一個(gè)系統(tǒng)在企業(yè)生產(chǎn)實(shí)踐中發(fā)揮作用并不是一件輕松的事情。“誰都知道變革管理對(duì)企業(yè)很重要，但怎么去變？用什么思路去變？我覺得方法一定要合理，手段一定要強(qiáng)硬。”彭超在接受記者采訪時(shí)這樣說。為此，彭超讓各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人做好心理準(zhǔn)備：在ERP項(xiàng)目實(shí)施的上線初期，工作量肯定要增加，而且?guī)缀踉龃笠槐叮〉鱾€(gè)部門必須要執(zhí)行，誰不執(zhí)行就罰款。而且很多局部的細(xì)節(jié)，必須用管理方法加以解決,不可能修改系統(tǒng)。據(jù)了解，立中車輪幾乎每一個(gè)員工都被罰過款。
據(jù)實(shí)施顧問陳重輝介紹：ERP系統(tǒng)上線之前，都是車間直接手工填寫一張張流轉(zhuǎn)單，下班之后交給統(tǒng)計(jì)員，由統(tǒng)計(jì)員統(tǒng)計(jì)信息制作成Excel表格后送交主管，這樣主管肯定無法掌握當(dāng)天的信息；由于立中生產(chǎn)的車輪有200多個(gè)型號(hào)，每個(gè)型號(hào)又涉及到二三十種規(guī)格、三十幾種工藝，雖有一定的信息化基礎(chǔ)，但各個(gè)系統(tǒng)是分立的。過去，各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間僅僅依靠憑單進(jìn)行信息溝通，信息難免有誤。像生產(chǎn)部門可以根據(jù)生產(chǎn)需要直接進(jìn)貨，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，價(jià)格還沒有制定出來，銷售部門就銷售出去了，直接導(dǎo)致了管理上的混亂。要想從這樣一種習(xí)慣的工作方式過渡到標(biāo)準(zhǔn)化的流程，不經(jīng)過痛苦的改造是無法實(shí)現(xiàn)的。

立竿見影

立中車輪雖說只是剛剛邁出了信息化第一步，但已經(jīng)收到了立竿見影的效果。據(jù)彭超介紹，立中車輪主要有兩大倉(cāng)庫(kù)：物料庫(kù)和半成品/成品庫(kù)。以物料庫(kù)為例，在沒有上線之前，存貨擺放非常混亂，根本沒有庫(kù)位的這種概念。上線前，公司曾組織人力對(duì)物料庫(kù)進(jìn)行盤點(diǎn)，總共盤了四個(gè)月才把它徹底盤清楚。它所導(dǎo)致的直接結(jié)果就是應(yīng)付賬款混亂，25％～30%的物料結(jié)賬期高達(dá)一年以上，25％～30%的物料管理存在嚴(yán)重疏忽，影響了財(cái)務(wù)核算，生產(chǎn)成本總是忽高忽低的，使企業(yè)管理者失去真實(shí)的判斷。上線以后，物料庫(kù)改觀非常大，庫(kù)位管理非常規(guī)范，基本上可以按照正常的儲(chǔ)存量準(zhǔn)備庫(kù)存，杜絕了沒有價(jià)格入庫(kù)和車間直接采購(gòu)入庫(kù)這樣的現(xiàn)象，應(yīng)付賬款也已經(jīng)趨于正常。
在半成品/成品庫(kù)管理上，以前由于汽車車輪屬于典型的主產(chǎn)型加工類產(chǎn)品，有冶金、鑄造、機(jī)加工、化工等幾十種加工工藝，制造一個(gè)小小的車輪要用6000多種物料，包括各種部件、原材料以及材料，因此產(chǎn)品比較復(fù)雜，導(dǎo)致錯(cuò)誤經(jīng)常發(fā)生。像前面提到過的報(bào)表有貨，倉(cāng)庫(kù)沒貨之類的尷尬事件時(shí)有發(fā)生，客戶怨言頗多，直接損害了企業(yè)的形象。再有就是庫(kù)存量大，庫(kù)存結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失調(diào)，庫(kù)存占用資金成本過高。上線之后，庫(kù)存結(jié)構(gòu)趨于合理，這里有一組數(shù)據(jù)對(duì)比，在去年8月上線之前，當(dāng)時(shí)月銷量為5萬，實(shí)際半成品庫(kù)存為2.8萬多只，成品庫(kù)有12萬只。今年3月底，系統(tǒng)正式上線之后，半成品庫(kù)存下降到3900只，成品庫(kù)3.8萬只左右，然而3月份公司的月銷量已經(jīng)達(dá)到了8萬多只，按照標(biāo)準(zhǔn)利率計(jì)算，僅此一項(xiàng)就為公司節(jié)約了大量的財(cái)務(wù)費(fèi)用。
目前立中車輪已實(shí)現(xiàn)了：1.財(cái)務(wù)月結(jié)應(yīng)付賬款=供應(yīng)部月結(jié)采購(gòu)合同（采購(gòu)訂單總和）=物料庫(kù)月結(jié)進(jìn)貨單總和；2，財(cái)務(wù)月結(jié)應(yīng)收賬款=銷售部月結(jié)銷售合同（銷貨單總和）=成品庫(kù)月結(jié)出庫(kù)總和，規(guī)范的企業(yè)管理模型已經(jīng)基本形成。