1995年下半年中方總經理更換，新的領導層對企業信息化建設十分重視，明確指示：信息化建設一定要搞，而且要保證成功。總經理還多次聽取信息化建設規劃和所需費用情況的匯報。1995年底我們組織有關部門的業務骨干專程走訪了SSA、CASE、四班軟件等幾家供應商和一些用戶。最后決定由美國SSA公司和北京開思公司來南纖進行現場軟件演示并競標。兩家公司十分重視，派出專家來南纖進行業務調研，并于1996年3月用二天時間分別介紹各自公司的情況、演示了“BPCS4.0版”和“開思/ERP2.0版”。總經理室成員、全體中層管理人員和計算機中心技術人員認真聽取了兩家公司的介紹，并與他們進行了廣泛交流。最后投票表決，總經理室根據投票結果決定選用“開思/ERP”軟件。
1996年5月南纖與開思正式簽訂合同，標志著南纖ERP系統進入正式啟動階段。為了保證ERP系統的順利實施，公司立即成立了由總經理掛帥、所有副總經理參加的實施領導小組，主要負責ERP項目的進展、動員、重大問題的協調；又成立了各子系統實施小組，每個小組由相關部門的中層領導、實施項目負責人、業務骨干、開思技術人員組成，負責子系統的調試、基礎數據準備、工作安排、人員培訓、部門或人員間的協調工作。
實施ERP系統同時需要人力資源的保證和充分的培訓，公司還廣招人才進入計算機中心，充實專業隊伍。
在此期間計算機中心為各級管理崗位配備計算機設備、調試網絡、安裝軟、硬件，這些系統前期大量工作的完成，為順利實施ERP系統奠定了良好的基礎。
穩扎穩打、分步實施
南纖ERP項目1996年底再次啟動，由于項目較為龐大，因此采取了分四個階段實施的策略。
第一階段首先實施了庫存、采購、銷售、賬務（包括應收/應付）四大模塊，并在1997年7月實現了四個模塊的集成。選擇這四個模塊作為突破口主要基于下述考慮：相應部門業務人員素質較高；業務相對規范；平時工作量大，實施積極性高；軟件模塊功能已比較成熟。這些都是我們總結以前的教訓而得到的寶貴經驗。第一階段打了一個漂亮的攻堅戰，這為以后的實施工作打下了堅實的基礎。在此期間董事會對我公司的信息化建設進行了考察，ERP系統得到了外方專家的認可，并獲得好評，繼續進行項目實施所需的950萬元預算獲得了董事會批準。
第二階段實施了固定資產、工資、采購質量以及財務分析等子系統，由于準備工作充分，模塊實施一次成功。在成功實施上述模塊后，南纖ERP項目組適時提請國家煙草專賣局煙草財務管理與監督司對南纖財務子系統進行評審，財務司組織有關方面的專家對南纖財務子系統進行了嚴格的檢查與測試,并于1999年8月正式批文通過南纖財務子系統評審，使我公司財務軟件合法化，為今后的審計工作提供了方便。
1999年10月，南纖ERP項目又開始了第三階段的實施工作，主要包括成本管理子系統、生產過程質量控制子系統。經過一年的努力，目前兩個模塊都處于試運行過程中。通過成本模塊的實施，進一步細化了產品成本核算，提高了核算效率，滿足了企業以成本管理為中心的要求，為加強管理、降低成本創造了有利條件。
第四階段的工作從2001年開始，主要是實施生產管理子系統和開發經理查詢系統。經過一年的艱苦努力，兩個系統順利實施完成。生產子系統的運行，使得生產、采購更具計劃性。值得一提的是，經理查詢系統是完全依靠南纖自己的力量設計開發完成的。
在項目實施過程中，南纖的領導小組并沒有流于形式，在關鍵時刻都給予了極為重要的支持。如1997年下半年ERP實施第一階段，由于服務器、網絡速度慢，又要進行雙軌制運行，工作量較大，導致業務人員意見很多，計算機技術部門壓力巨大。領導小組及時開會協調，做各業務部門的思想工作，同時調撥資金更新服務器、進行網絡改造，使ERP項目邁過了第一個難關。
目前，南纖公司從總經理室到科室辦公室、從生產現場到產品物資管理所有信息都是通過網絡進行交換反饋，企業信息化真正實現了管理網絡化，南纖人已經離不開信息化，信息化讓南纖公司插上了騰飛的翅膀，從成功走向輝煌。（南通醋酸纖維有限公司計算機中心顧仁保）