將原來的計劃分散下達，整合為統一計劃，層層推動的方式，以提高事業部和車間之間計劃的協調性；
為規范業務操作流程，制定了相應的《操作規程》、《崗位職責》和《考核細則》，通過規范化的管理、監控和考核使業務流程不斷得以優化和完善。

6、建立項目管理和項目監控制度
項目管理的范疇應該理解為對所有計劃、監督、協調和控制措施的一個總括概念。它包括：完成工程項目的解決辦法和實施步驟, 人員和資金的分配與協調等，它貫穿于整個實施過程。
在項目實施前，我們就將實施工作計劃，落實到相應部門，實行層層負責、層層承諾，堅持由各管理部門"唱主角"，而計算機中心僅起到技術支持和技術服務的"配角"作用；同時，并制定出相應的實施獎懲制度加以考核，完成實施進度和實施質量的給予獎勵，完不成工作計劃或達不到質量要求的進行處罰，不能勝任信息化管理崗位的人員堅決給予調離。 
在每個模塊試運行后，就制定出相應的《操作規程》、《崗位職責》和《考核細則》，以規范操作人員的業務行為。
在系統上線運行后，就制定出相應的檢查和監控指標，以保證系統的正常、高效運行。根據我們以往的實施經驗，手工操作向計算機系統轉換后的一段時間內，員工不僅有一個適應的過程，系統本身也會有一個不斷完善的過程，因此，如果沒有相應的管理制度和監控機制來規范員工的操作行為，新系統就難以順利運行，甚至手工操作將會出現"復僻"，新系統將會被拋棄。
整個項目管理和項目監控均實行格式化文擋管理，使項目管理和項目監控制度化、規范化。
我們在加強項目管理和項目監控的同時也規范了企業管理工作，堵塞了管理漏洞，使企業管理更加科學化和自動化，既保證了實施進度和實施質量，又提高了企業的管理水平。
7、必須選擇一個合適的項目負責人
ERP雖說是一把手工程，但大量的實施工作是由項目負責人具體組織實施的，項目負責人在項目實施過程中起著很重要的作用，為此對項目負責人的選擇也就尤其重要。
我們認為項目負責人應具備下列條件： 
（1）、最好是懂管理、懂計算機技術的復合人才；
（2）、在企業內有一定的聲望，能與他人合作共事；
（3）、對工作要有責任心，具有進取精神；
（4）、應脫產，最起碼要投入主要精力；
（5）、廠長應賦予一定的權力，使項目負責人責權合一。所以有人稱ERP項目是："一把手授權下的項目負責制的工程"是有一定道理的。 
8、必須有一個良好的載體。
一個良好的載體應包括：穩定的產品市場、良好的經濟效益、一定的管理基礎和計算機應用基礎、統一認識的領導班子、一把手的大力支持和指導、全體員工的參與和配合等，如果沒有這些載體條件的支撐，ERP系統要想取成功是很困難的。
六、應用效果
由于中鼎公司目前僅實施到物流管理系統，現有的系統還需進一步加以完善，故ERP系統的整體效果尚未體現；同時由于實施時間較短，很多定量指標還難以統計，究管如此，企業已明顯體會到ERP系統的應用效果。
1、解決了物流管理信息系統中幾個重要的基礎問題：
（1）、完成了基礎數據的數字化、信息化，建立和完善了企業的基礎數據庫，使物流管理系統所需的信息得到統一與共享；
（2）、實現了信息一體化的物流集成管理，消除了物流管理部門之間、人際之間的壁壘，傳統需要幾步或幾個部門完成的工作，在ERP系統中一次就可完成；
（3）、建立了適合中鼎公司生產特點的BOM體系，以適應多品種、小批量生產的需要。
2、在采購管理方面：
（1）、采購流程的規范化及物料的集中式管理，解決了原先采購管理中存在的管理分散、信息不集成、庫存資源不共享、局部利益與整體效益之間的矛盾等問題：
首先，使企業的采購觀念發生了變化，過去是"缺什么，采購什么"，存在很大的盲目性，現在是"計劃用到什么，采購什么"，采購具有了明確的計劃性、合理性；
其次，減少了重復采購，縮短了采購提前期，降低了采購成本和采購資金，并使庫存數量和資金占用一目了然，公司可更合理地分配資金、物料，讓有限的資源發揮更大的經濟效益。
（2）、實行采購集中式管理，但各事業部與車間之間的供貨／領料管理則采用內部供應鏈的方式，即采用統一的計劃，實行層層推動，以需求拉動生產(主生產計劃--各事業部生產計劃--車間生產計劃和采購計劃)，并保持原有的結算、考核關系，使采購管理系統適應了中鼎公司事業部的管理模式。