“整個集團最晚要在2006年進入資本市場，我們只有兩年的時間。試點的系統這時候才上線，給人感覺壓力很大。”上藥集團的財務總監趙大川在上海醫藥集團抗生素事業部ERP實施階段性成果匯報會上如是說。
上藥集團在2003年請麥肯錫的專家做了公司發展的戰略規劃，并在董事會上鄭重提出建設ERP系統后，決定在抗生素事業部采用ERP供應商SSA Global的BPCS系統進行試點。但是，試點項目的實施時間比計劃多出近半年的時間。
跨過數據整合關

原始數據是企業信息化的源頭，數據的質量關系著信息化建設質量的優劣。在上藥集團抗生素事業部信息化進程中，由于該事業部是由三家藥廠合并而成，原始數據的整理工作變得異常繁瑣。
在BPCS系統項目簽約的時候，作為合同甲方的新先鋒藥業有限公司就是原來的上海新先鋒藥廠。但是，后來新亞藥業、新先鋒藥廠、上海第四藥廠經過調整合并成立上海醫藥集團抗生素事業部。合并之前，這三家藥廠都是國有企業，而且采用的IT系統完全不一樣。其中，上海第四藥廠用的是浪潮通軟的財務和進銷存軟件；新亞藥業使用了金蝶公司開發的軟件；新先鋒藥廠采用奇勝財務軟件。如何成功整合來自不同軟件系統的數據成為原始數據整理工作成敗的關鍵。另一方面，三家藥廠的IT系統的數據庫中存在一定比例的重復信息，比如客戶信息。由于三家藥廠的客戶集合之間存在交集，而不同廠家的客戶信息數據錄入規則有很大差異，從而造成了兩家廠的某兩條數據記錄相差一個字，但事實可能就是同一家客戶的狀況。
原始數據的整理工作面臨著兩種選擇：一是將所有的數據記錄原封不動地導入新系統的數據庫中，這種方式較簡單，但如此一來，數據的質量難以得到保證，系統上線后應用的效果就要大打折扣。第二種是一條條地核對與整理數據記錄，去掉重復的部分，然后輸入到新的BPCS系統。這顯然需要耗費掉大量的時間，但其優點是保證了原始數據的質量。
據抗生素事業部此項目的負責人沈凌云介紹，為了提高BPCS系統的應用效果，項目組決定采用的是第二種辦法。對三家工廠的4000多條原始客戶數據記錄逐條地進行核對，然后篩選，提高了原始數據的可靠性。不可否認，這是一個工作量非常大的任務，項目組在數據整理上花去了足足六個月的時間。這也是造成項目延期的最主要原因。
完成業務流程再造關

在ERP項目中，業務流程的再造是重中之重。目前，國內的ERP項目中有兩種實施方式，有的是完全按提供商的產品流程改變企業的業務流程，其余的則是按照企業原有的業務流程，由提供商來做定制開發。兩種方法各有利弊：前者能夠幫助企業帶來先進的管理理念，但在具體的業務環節可能并不是非常適合企業的實際情況；后者雖然能夠保證具體業務環節的應用效果，但是有“墨守成規”之嫌。
沈凌云介紹，上藥抗生素事業部BPCS系統項目采用兩種方式相結合的實施過程。SSA的BPCS系統在全球制造行業中有著良好的聲譽，功能非常強大，在制藥行業應用非常普遍。但是，企業在業務流程方面有著個性特點。因此，BPCS系統項目中有些采用了BPCS中所蘊涵的先進業務流程理念，有些流程則根據國家的硬性規定對產品中的業務流程進行了改變。比如，在銷售方面，作為公司運作很重要的一個環節，醫藥銷售渠道的發貨處理具有其特殊性。項目組既要參照BPCS原有的業務流程模型，還必須在系統中體現醫藥行業的個性化配置。