一、東阿阿膠實施ERP的動因

山東東阿阿膠集團有限責任公司是全國最大的阿膠生產企業集團，1952年建廠，1993年5月改組為股份制企業，1996年成為上市公司，7月29日"東阿阿膠"A股股票在深圳掛牌上市，累計融資5億多元。

集團擁有7個成員企業,（股份公司、阿華包裝材料廠、阿華醫療器械有限公司、阿華制藥有限公司、阿華生物藥業有限公司、東阿泉啤酒有限公司、阿華保健品有限公司），3個分廠，員工2000余人。其中，高中級技術人員500人，總資產8.89億元，占地24萬平方米，生產中成藥、生物制劑、保健食品、醫療儀器、藥用輔料等6個門類的產品40余種。

阿膠集團從1987年開始實行計算機單機管理，到1989年已基本普及到質量、人事、財務、生產等環節，初步實現了計算機輔助企業管理，形成了初步的計算機信息系統。但由于受當時技術條件和管理水平的局限，造成各管理系統相對獨立，開發環境和應用平臺差異很大，信息代碼沒有統一的標準，應用水平也參差不齊，各子系統形成一個個信息"孤島"，難以實現企業內部的信息共享，企業的信息資源無法得到合理利用，限制了企業的發展。具體來說，主要體現在以下三方面因素：

（一）企業內部環境

企業產、供、銷脫節，庫存、在制品儲備高；流動資金占用大；生產周期長，不能及時交貨；設備利用率和工時利用率不高；缺乏多品種、中小批量和復雜產品的組織及生產能力；企業生產、經營活動中的許多環節缺乏先進的管理方法；采購成本居高不下，缺乏有效的解決辦法；產品利潤率低；信息溝通不暢，上傳下達不及時；上市公司對外披露信息滯后；成本計算欠準確；對異地銷售分公司產品庫存及資金不能有效控制；管理人員素質參差不齊，團隊意識較差；缺乏科學的監督和決策機制；企業對市場應變能力差。

（二）企業外部環境

政策變化快，企業難以及時應對；部分原材料供應不足/不穩定；市場競爭激烈，需求多變；產品需求日益呈現高技術、多樣化的特點；要求產品交貨期短而準確；產品生命周期越來越短；客戶要求高質量、低價位的產品；售后服務日益呈現個性化。

（三）企業戰略方面考慮

集團公司業務高速增長，原有的管理信息系統已經成為公司發展的軹鋯；國外競爭加劇，如何提升集團公司的核心競爭能力已成為重要課題；集團的整體戰略需要信息管理系統與國際接軌。

二、軟件選型

阿膠集團是一個高新技術型企業，技術開發實力雄厚，應用計算機系統來管理企業較早，對計算機技術及應用有著深刻地理解，因此，在選擇軟件提供商時，集團帶著許多具體的問題，詳細考察了在制造業特別是與自身生產特點相似的ERP軟件的整體實施及應用情況，并在咨詢專家的幫助下，在選擇ERP軟件供應商時制定了以下6項標準：

1、可擴充的ERP系統。考慮到公司業務不斷發展，企業各方面的需求將不斷增加，被選擇的軟件系統必須開放性較好，能適應企業未來發展的需要。

2、系統可充分定義。能滿足不同業務流程及管理規范的要求。

3、系統易于維護。應具有結構化的程序及充分的技術基礎和支援。

4、開發工具。任何商品化軟件都不能完全適用于企業的需求，都或多或少有用戶化和二次開發工作。所以，商品化軟件應提供必要的開發工具，并同時保證該開發工具簡單易學，使用方便。

5、售后服務與支持。有經驗、有實力的軟件提供商會提供項目實施過程中的各種培訓、

項目管理、實施指導、二次開發及用戶化改進等服務。

6、軟件商的信譽和穩定性。我們認為軟件供應商應當有長期的經營戰略，能夠跟蹤技術的發展和客戶的需求，不斷對軟件進行版本的更新和維護工作。

經過對國內外數家ERP軟件提供商的考察、分析和比較，集團最終選擇了和佳公司的ERP軟件。該公司具有雄厚的技術實力和豐富的項目實施經驗，其核心產品ERP軟件是國家863/CIMS主題專家組和中國軟件行業協會力推的國產優秀軟件產品，特別是和佳ERP采用特殊的計算方法，解決了流程行業和離散行業共用一套ERP系統的難題。

三、總體目標

阿膠集團早在1999年就通過了ISO9000系列國際質量體系，ISO14001系列國際環保體系認證，通過這兩個體系的認證，企業的管理越來越規范，管理水平、工作效率、服務意識都發生了質的改變，希望通過ERP項目的實施，能夠使企業在管理水平上與國際一流企業接軌，并取得較好的效益。

1、全面吸收ERP對整個供應鏈資源進行管理的思想，體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想，體現事先計劃與事中控制的思想。

2、在ERP管理思想的指導下，綜合利用計算機技術、信息技術、管理技術，建立企業的制造資源計劃（管理）系統，以實現企業工程技術信息、管理信息和質量信息的集成。在信息集成的基礎上，引進先進的企業經營管理思想，先進的產品設計、工藝設計手段，完善的質量保證體系，把企業發展成為整體協調、全面優化的現代化企業，為企業參與國際競爭提供能力保障。

3、借助ERP系統，將企業的各方面資源（包括人力、資金、物料、設備、信息、時間、方法等方面）充分調配和平衡，使得企業原來內部分散、孤立的"信息化孤島"通過Internet和Intranet連接到一起，實現企業由相對封閉走向開放，信息處理由事后走向適時，管理方式由傳統走向現代的轉變。

4、通過ERP各子系統功能模塊的正常運行，達到降低產品成本，縮短產品開發周期和制造周期，減少設計和工藝出錯率，降低管理費用，提高管理效率，壓縮庫存，提高生產系統計劃控制能力的目的。

四、ERP項目實施準備

（一）ERP項目實施的組織結構及職能分配

在系統正式實施之前應首先建立健全組織隊伍。在一個企業內建立組織隊伍是實施成功的第一要素，項目管理階段主要包括成立項目領導小組、項目實施小組和職能組。

1、ERP項目領導小組

阿膠集團ERP項目領導小組由企業一把手主持，它由與系統有關的總經理和副總經理、財務總監、銷售總監、信息技術部負責人和項目實施小組經理構成。他們的主要職責是：提出企業計算機系統所要達到的目標，項目設計的范圍及評價考核標準；組織調整不合理的，與計算機系統不相適應的管理機構、體制、和制度；協調各業務部門之間的關系，解決《和佳ERP》系統與現有管理發生沖突的問題；提出解決方案，調動及組織有關管理部門和項目實施小組，按計劃逐步實施管理信息系統，并批準進行新老系統的切換；決定項目實施小組的人選；研究企業工作流程的調整及機構的重組；審批新系統的工作流程及工作規程，保證項目高質量地進行；監控項目的進度。

領導小組每周至少舉行一次例會，領導小組組長需要經常關心、參與和指導實施工作，及時處理各種問題，一把手工作重點：抓培訓效果及企業人員素質的提高；定期檢查工作，制定嚴格的獎懲制度；轉變企業職工的管理觀念，推進企業管理深化改革。