信息化工程是"一把手"工程，若項目實施過程中，管理層下不了決心，資金可能到不了位，下面的執行人員順水推舟，調研進行不下去。這時，即便ERP勉勉強強上了線，也是擺設。在ERP實施的初期，也就是投入大量的人力、物力但仍未見到實效的時候，很多人的確是咬緊了牙關，可就是挺不住。

值得慶幸的是，廣州藥業的一把手對此矢志不移。可是，難在廣州藥業這樣的商業企業，員工平均年齡較大，電腦操作應用基礎差，而且他們有著固定的業務運作方式和思維定式，上ERP系統后，要使這部分人改變幾十年的工作習慣和方式，簡直太難了。劉志宏分析說，這是ERP項目的第一大風險。

另外，廣州藥業本打算在項目實施過程中，形成一個機構，為將來的整個商業ERP服務，但是，到目前，這些人仍然還沒有完全搞定，若這個團隊建立不起來，以后的項目實施和維護就是一個大問題，這是項目實施的第二個風險。

項目的第三個風險，就是操作過程中數據的收集整理及眾多原因導致的工作量的增加。要將財務、生產、銷售、業務等部門所有的數據進行一一收集整理，這絕不是一天、兩天的事兒，也不是幾個口頭的決心就可以解決的問題，往往需要自上而下辛苦的勞動，需要在正常工作之外的加班加點，若沒有一個高素質的員工隊伍和強有力的獎罰措施就很難保證。

項目的第四個風險，是因為ERP真正觸動了某些人的利益。實施ERP系統進行業務流程重組，就是要打破這種垂直科層式管理結構，消除各部門之間的溝通障礙，使企業管理趨向扁平化、透明化。工作透明度增加了，領導隨時可以了解員工的行蹤；對業務部，庫存管理中任一種配件的數量都是絕對公開，采購人員的任一行為若不符合流程，不僅領導瞧得見，許多員工都對此心知肚明；對銷售部，業績多少憑訂單說話，嘩而不實一下子就會被捅個底朝天；對財務部，再也不能有一點糊涂賬，差了一分錢也能查出落在何處。這些，也是ERP受到阻礙的一個很大風險。

種種矛盾，種種風險，當ERP項目進入以后，眾多的阻力和障礙會很快地涌現出來。在英克看來，對于前三種矛盾，化解的方法就是對員工進行培訓、說服和教育。人們對項目認識得越深，對前景看得越真切，進入角色就會越快；而單純停留在概念層面上的培訓、說服和教育，是遠遠不夠的。英克的經驗就是站在用戶的立場，幫助他們去細化、具體化每一種障礙，逐一進行解決。比如，對于銷售部門的員工，可以幫他們分析實施ERP后給工作所帶來的便利性：實施ERP前，每天需要制作一大堆報表，每周需要一次核算，每月需要一次結算；在實施ERP后，這些工作都會讓計算機代勞，使人們就真正從繁瑣工作中解決出來。

對于第四種風險，是因為企業各部門中層管理人員原有的責、權、利面臨大幅調整和重新分配，不少人被迫放棄手中的部分權力，這一強烈的沖擊和震蕩讓他們一時無所適從，種種復雜微妙的矛盾由此而生，阻礙了ERP項目的順利實施。這種風險，英克就是下再大的氣力、付出再多的努力也很難去規避。這時，更多要靠廣州藥業的領導下決心去強制執行。而英克的工作，就是列舉國內外無數的事實，讓領導相信，"ERP最難推行的地方，也是企業存在問題最多的地方，不往前走就是死路一條?quot;

與英克合作了幾年時間的劉志宏對英克的作為甚是了解，他概括性地說：對此，英克小組會和廣州藥業一道配合，采取"雙管齊下、軟硬兼施"的辦法。一方面，會不厭其煩地向有關管理人員比較新舊業窳鞒坦δ萇系牟鉅歟賦魴鋁鞒談俠懟⒏攀さ牡胤劍⑼ü逄致劬】贍莧么蠹掖锍曬彩叮渙硪環矯媯斃鋁鞒淌艿講糠秩飼苛業執ィ唐諛諛巖運搗?，且直接影蠑梯^钅康惱Ｊ凳┦?，他脻撻澔e諳钅恐傅嘉被?，由其发除r灸誆課募?，强制质[行鋁鞒獺Ｋ⒉皇翹Ｐ南钅渴欠窕嵫悠諢蚋櫓茫蛭⒖私髦植煥蛩厝伎悸塹攪耍丶笨蹋崮貿齬丶?quot;應對策略"。