首先，選擇什么樣的合作伙伴就很關鍵。以前，廣藥集團的制造企業在實施ERP時，曾選用國外一家知名的軟件供應商，而廣州市醫藥公司在英克的協作下也成功地實施了ERP，這兩家公司到底哪家更合適呢？劉志宏似乎又回到了當時管理層做決策時的會場，他認真地分析說，雖然制造業也曾用到國外知名的軟件產品，但制造業和商業完全是兩個不同的業務模式，制造業業務重在生產、銷售和采購，而商業業務重在批發、零售和進出口；二者的系統需求差別也很大。更主要的是，占了廣州藥業商業營業額幾乎70%的廣州市醫藥公司，已經成功地運營了英克的產品，若換一個新的系統，那前期的投入很可能就造成了浪費，那么多寶貴的經驗也會隨之逝去。

可能，令廣州藥業下決心選擇英克的，還是因為英克價廉物美。

以前，廣藥集團與國外知名廠商合作時，曾單獨聘請了一家咨詢公司作ERP項目的實施顧問，為此所花的費用幾乎是購買ERP軟件費用的兩倍！而且，該ERP的費用也是英克ERP的幾倍。

的確，廣州藥業相信，實施ERP的目的，是在提升企業信息技術水平的基礎上，實現企業管理手段和管理思想脫胎換骨的變化。一個高水平的顧問公司的確可以注入最新的、行之有效的企業管理理念，但廣州藥業更相信，最前衛的管理理念未必最適合自己，而相對適合自己的管理理念才能有真正的用武之地，就好像一雙很漂亮的新鞋，不合腳也不行。

在廣州藥業看來，國外軟件功能的確很龐大，事無俱細考慮也很周全，但關鍵的一點是，其管理思想與國內有很大差別。國內的企業跟著市場走，跟著銷售狀況也會不斷地調整其業務，這些在國外來看，甚至是不可理解的。當然，融入了其管理思想的ERP軟件此時好像會顯得"水土不服"。"舉個最簡單的例子：在國外的軟件中，管理中的應收賬款一般都是通過銀行兌現，因為他們建立了很好的信譽體系，但在國內，不通過企業實現幾乎是不可能的，"在劉志宏看來，國內外軟件的差異實在是不言而喻。

而且，這兩倍于軟件的咨詢服務費真的不是一個小數目。想想與國情有些差距的國外軟件，想想高于英克好幾倍的投資，想想可能會高出英克幾倍的風險，這時，廣州藥業還是決定要相信自己的眼睛：眼見為實，在自己的眼皮底下，英克就已經成功了！而且，無論是價位還是風險，都已經讓自己足夠接受和放心。還有一點，英克經過這么多年的發展，已經培養起了一支高素質的咨詢隊伍，他對廣州藥業實施的一系列服務，包括咨詢在內，都是相當成功的。若是舍近求遠，無論是從哪個角度講，都會得不償失。

"無論是選取軟件還是咨詢公司，都好像在選擇雕刻的工具，我們不能說哪個工具是最好的，只能說哪種工具最適合自己。企業的需求不同，軟件面向的對象有差異，各個咨詢公司的服務費用懸殊，而廣州藥業所要找的，就是最適合自己的那件＇工具＇"。

風險：要降到最少

眾所周知，實施ERP系統存在著很大風險。企業規模越大，ERP項目投資越多，業務流程重組周期就越長，帶來的不穩定因素就更加復雜，項目也會更容易失敗。這往往是對ERP項目企業的最大考驗。

如此大的一個工程，實施過程中廣州藥業自然面臨著種種風險。如何將風險降到最小，這一直是英克和廣州藥業苦苦思索的問題。

劉志宏認為，風險由很多方面組成，在項目每一階段都有各自不同的風險，但是，最直接、最大的風險，就是業務變革過程中，人們的承受能力：一方面是一把手的承受能力（此處的一把手，泛指廣義上的管理層）；另一方面是系統用戶和項目實施組人員的承受能力。