我們在進行數據準備時，采取了"分步實施，先易后難"的方針，即，先準備編碼和物流管理系統的有關數據，在實施物流管理系統的同時并行其它數據的準備工作。各種定額和期量標準的制定，打算先按現有定額輸入系統，再通過生產管理系統的試運行及上線后采取逐步調整的方式加以完善。

在物代碼的編制過程中，除了遵循編碼的唯一性和擴展性等一些基本原則外，把各環節人員所共同關心的主要屬性作為重點加以考慮，而不是將物料所有的屬性都給予反映；同時考慮到原有物代碼的使用習慣，便于生產活動的延續性。這樣做的結果，使新編碼在短時間內就得以推廣應用。

中鼎公司是多品種、小批量的生產類型，目前各類產品已有8000多種，未來產品的品種還會更多。為減少BOM的種類，我們將現有產品種類進行規劃、分類，以建立標準產品項目及其BOM，對于非標準產品和新產品則采取快速復制的方法形成新的BOM，以適應多品種、小批量個性化生產的需要。

對數據管理，我們不僅建立了相應的規章制度。如：明確基礎數據建立和維護的責任單位，建立規范的數據管理工作流程等；還對數據的準備建立了激勵制度，如：對每條正確的數據輸入對相應的職任人和部門負責人給予獎勵，對每條錯誤的數據輸入給予懲罰，以保證數據的正確性。

5、必須進行業務流程的逐步整合

在實施ERP系統前曾有數家咨詢公司要求給中鼎公司進行業務流程重組（BPR），有的甚至提出國內ERP系統為什么成功案件不多，主要是未實施業務流程重組。通過調研，我們認為：

BPR至今只能是一種思想，而且它尚未形成完整的思想體系，即：人們對BPR內在機理和本質規律的深程度的認識還遠未建立，尚未構造出完整的方法體系和實施策略（如流程分析模型和規范化程序、BPR組織構造體系與管理結構等）；

另外，BPR立論的最大特點是"根本性"和"徹底性"的再造，正是這種回歸原點和從零開始的革新觀念，太側重于流程而忽略了內容的重要性，輕忽了人性的因素，構成了它自身無法克服的缺陷，如果企業將BPR作為管理革命的唯一方法，那它往往會造成失敗。

再次，動態多變的市場要求企業的業務流程有較好的柔性，能根據環境的變化及時調整其業務流程。然而，現有ERP系統的柔性還不能滿足這一要求；

所以，企業是很難通過一次業務流程的再造就能達到"根本性"和"徹底性"的改變，它必須有一個不斷深入優化與完善的過程，而且國內BPR成功的案例并不多，搞不好甚至會造成企業生產秩序的極大混亂。

但是，BPR的一些基本內涵，如：以業務過程為中心；剔除不具有價值增值的作業活動，組合具有價值增值的業務流程；打破金字塔狀的組織結構，組建扁平化的組織模式；提倡顧客導向、組織變通、員工授權、團隊方式等都是我們在實施ERP中應考慮的因素（其實BPR的上述內涵，借助于ERP系統和總體優化的思想是完全可以做到的）。

因而，我們未采納咨詢公司的意見，單獨實施BPR；同時也不提業務流程重組，而提業務流程整合。即，在ERP系統的實施過程中逐步調整和優化企業的業務流程，把業務流程整合與ERP系統的實施有機的結合起來。

在具體進行業務流程整合時，我們對中鼎公司濃縮了二十年管理精華的業務流程進行分析，對信息傳遞路徑、部門間信息共享關系進行了批判性的審視，既沒有將原有流程全盤否定，也沒有照搬手工處理方式，而是將手工業務流程與"利瑪軟件"CAPMS8系統的標準流程進行對比，找出二者相容之處和不相容之處，在信息集成的基礎上，改變過去由于信息無法共享所形成的似乎合理的流程；對新的集成環境下不盡合理的業務流程在實施ERP系統的同時采取逐步整合的方針，使企業的業務流程逐步增值化、管理模式趨向扁平化。

在實施物流管理系統時，我們對業務流程整合采取了如下措施：

成立物流部，對公司及各事業部和車間的庫存項目實行一體化管理；

規范采購作業過程，將原先按事業部分散采購，分散存儲整合為集中采購、歸口管理；

將原來的計劃分散下達，整合為統一計劃，層層推動的方式，以提高事業部和車間之間計劃的協調性；

為規范業務操作流程，制定了相應的《操作規程》、《崗位職責》和《考核細則》，通過規范化的管理、監控和考核使業務流程不斷得以優化和完善。

6、建立項目管理和項目監控制度

項目管理的范疇應該理解為對所有計劃、監督、協調和控制措施的一個總括概念。它包括：完成工程項目的解決辦法和實施步驟,      人員和資金的分配與協調等，它貫穿于整個實施過程。

在項目實施前，我們就將實施工作計劃，落實到相應部門，實行層層負責、層層承諾，堅持由各管理部門"唱主角"，而計算機中心僅起到技術支持和技術服務的"配角"作用；同時，并制定出相應的實施獎懲制度加以考核，完成實施進度和實施質量的給予獎勵，完不成工作計劃或達不到質量要求的進行處罰，不能勝任信息化管理崗位的人員堅決給予調離。

在每個模塊試運行后，就制定出相應的《操作規程》、《崗位職責》和《考核細則》，以規范操作人員的業務行為。

在系統上線運行后，就制定出相應的檢查和監控指標，以保證系統的正常、高效運行。根據我們以往的實施經驗，手工操作向計算機系統轉換后的一段時間內，員工不僅有一個適應的過程，系統本身也會有一個不斷完善的過程，因此，如果沒有相應的管理制度和監控機制來規范員工的操作行為，新系統就難以順利運行，甚至手工操作將會出現"復僻"，新系統將會被拋棄。

整個項目管理和項目監控均實行格式化文擋管理，使項目管理和項目監控制度化、規范化。

我們在加強項目管理和項目監控的同時也規范了企業管理工作，堵塞了管理漏洞，使企業管理更加科學化和自動化，既保證了實施進度和實施質量，又提高了企業的管理水平。

7、必須選擇一個合適的項目負責人

ERP雖說是一把手工程，但大量的實施工作是由項目負責人具體組織實施的，項目負責人在項目實施過程中起著很重要的作用，為此對項目負責人的選擇也就尤其重要。

我們認為項目負責人應具備下列條件：

（1）、最好是懂管理、懂計算機技術的復合人才；

（2）、在企業內有一定的聲望，能與他人合作共事；

（3）、對工作要有責任心，具有進取精神；

（4）、應脫產，最起碼要投入主要精力；

（5）、廠長應賦予一定的權力，使項目負責人責權合一。所以有人稱ERP項目是："一把手授權下的項目負責制的工程"是有一定道理的。

8、必須有一個良好的載體。

一個良好的載體應包括：穩定的產品市場、良好的經濟效益、一定的管理基礎和計算機應用基礎、統一認識的領導班子、一把手的大力支持和指導、全體員工的參與和配合等，如果沒有這些載體條件的支撐，ERP系統要想取成功是很困難的。