2001年初金萊上馬的那套MRPⅡ系統讓大家初嘗到信息化帶來的甜頭，最復雜的成本計算工作能通過系統自動完成，提高了核算的準確性和人員效率。但隨著對成本管理要求更加準確和精細，原系統已越來越不適應發展的需要，最重要的原因是該系統只提供了“品種法”來計算成本。“品種法”按產品品種歸集成本，雖然計算和核算簡單，但只適合大批量、單步驟的生產企業，隨著金萊產品規格的增加，要求建立各級成本考核中心，對部門、車間、工序等生產環節提出了成本考核要求，因此需要有滿足大批量多步驟生產的“分步法”來計算產品成本。由于“分步法”的復雜性，原軟件供應商解決不了，迫使金萊人把目光投向了其它軟件廠商。
當時，ERP已成為企業信息化的熱點，金萊人深刻意識到ERP是企業管理出效益的最佳工具，但仍然采取了一條非常務實的道路。金萊的老總多次開信息化規劃會時都強調：實施ERP系統，對企業的管理，特別是人員素質的提高，以及企業競爭力的提高，應該說是有很大的幫助，但對我們這樣一個基礎管理還比較薄弱的企業需要有一個循序漸進的過程，要實施ERP系統，首先要把基礎工作做扎實，不能把ERP當作一個擺設，所以我們要根據公司的實際情況，逐步來推行。
確定了信息化道路之后，選擇合適的戰略合作伙伴就成為金萊的另一個重要議題，最終選擇了金蝶。
金萊通過深入分析，了解到K/3成本管理系統是圍繞“費用對象化”的科學理論，通過費用歸集、費用分配、成本計算的過程來實現多種成本處理的業務流程，同時結合了成本對象、成本項目、費用要素等重要成本概念來描述整個過程，并集成出入庫業務、生產計劃、車間管理、工資、固定資產等來構建一個完整的成本管理體系。
速度魅力
“乘坐超音速飛機的感覺是多么的美妙，當一旦突破音障，一切都變得那么平靜和自然”
金萊充分結合現實情況，在ERP實施過程中，不盲目追求大而全，而針對最迫切需要解決的會計核算和成本管理下功夫，這樣極大降低了ERP工程的風險，保證了實施效果。一期結束，首先實現了財務和成本管理的一體化，提高了經營效益，并向廣鋼集團內部企業建立了示范和促進作用。
對于實施效果，ERP項目負責人頗為驕傲：公司從領導到各級部門都非常重視，并成立了專門的項目小組，通過發文的形式把該項目提高到公司戰略層面。由于金蝶的積極配合，到目前為止還沒遇到什么大的阻礙，有小的問題都及時處理了，整個項目進行得比較順利。
通過ERP，金萊建立了一個科學的成本管理、分析體系，促使財務管理工作走上了正軌。金萊老總稱贊道：過去，財務部門在成本分析方面做得很不規范，報表不能及時得到，且做得不細，如今財務的水平提高后，對生產和經營的指導作用就更加明顯。我們可以隨時分析成本明細表，看出產品的成本變化和通過評估效益的高低來調整生產及銷售策略。
經過多年改革的作用和信息化的實施，金萊在產量、銷量、效益等各個方面都比過去前進了一大步。98年鋼產量為52000噸，現在是95000噸，而人員卻減少了三分之一，還不到400人，99年以后連續幾年都實現了盈利并呈加速增長勢態。
改革和信息化不斷促進金萊人轉變觀念，樹立了競爭意識，市場意識，管理意識。通過強化基礎管理，理順了機構職能，精簡了冗余人員，加強了管理人員的培訓，特別是信息化和現代管理方法方面的培訓。通過兩三年的人員調整，提高了整個干部和員工隊伍的素質，有近三分之一的具有先進管理思想的中層干部都是近幾年走上領導崗位的，年輕而有活力。通過信息化，公司按扁平化原則設立事業部制，公司領導下設八部一室，財務部成為公司核心職能管理部門，有更多的精力參與財務管理工作。
通過成本分析，最終能反映和指導生產、經營，顯現經營效果。不久前，省建行芳村支行的行長專門給金萊送來了一塊匾，獎勵金萊是“企業信得過單位”，這是對金萊資金管理工作的充分肯定。ERP工程的實施，加快了資金流轉，堵住了經營漏洞，解脫了財務人員，使之有更多精力進行財務管理和加強與金融等部門的溝通，保證信貸的正常進行，并通過美觀、及時的財務報表展現了金萊良好的企業文化和企業形象。
志在千里
“成本管理系統實施成功的標準，不僅在于事后反映了多少，更在于事前的預測和事中的控制”