經過三個月的試運行后，2001年的第一天，特種紙取消了原有的手工業務處理方式，先在采購、銷售和倉存等模塊運行K/3系統。去年6月財務系統結束初始化后，K/3和6.2財務系統同時運行，據悉，由于K/3一體化的處理比6.2系統在核算的準確性、時效性及系統功能方面都有著明顯的優勢，今年1月1日，6.2版本財務系統壽終正寢，K/3在財務部門也開始全面運行。
從手工到電算化，從主觀到客觀，工作流程的改變使得企業原有的問題逐漸暴露出來，K/3在特種紙的運行也并非一帆風順。實施信息化后，管理系統從部門擴展到全局，這必然要改變員工原有的觀念；同時在客觀上，員工的素質不高是企業信息化建設中的另一道難題。"轉制先轉腦，管事先管人"，下決心要上ERP系統的企業一把手在這時挺身而出，以內部組織培訓的形式來為員工洗腦，加強他們的使用水平。
經過培訓后，信息化的意識有了，員工的素質提高了，并沒有多少信息化經驗的特種紙在ERP的定位上又遇到了新問題：新系統與舊管理誰占主動，誰來適應誰？林穗清表示公司最初的意愿是以K/3去適應自己原有的管理，但隨著舊管理一些客觀滯后的問題被毫無保留地反映出來，這種模式根本行不通。在這種情況下，公司決定把在管理上只要與K/3有沖突的地方都必須調整。"關于怎么樣才能更好地實施K/3，各部門都立下了責任狀，在最為重視的財務系統，公司甚至針對K/3專門制定了管理制度以實行考核。"
ERP不是工具，而是管理思想的體現，當它比企業自有的管理理念先進時，否定原有的管理模式必然會帶來陣痛，但痛過之后真正受益的還是企業的管理。特種紙在信息化過程深深地體會到了這一點。
成效是再投入的理由
特鐘紙的年銷售值將近1億元，但到目前為止，公司在信息化方面的投入只有200萬元左右，其中硬件還占了大部分。雖然前期投入不多，但信息化后管理水平的提升和理念的改變使特種紙已經決定加大對信息化的投入。
"沒有信息化，公司在重組后的磨合和發展不會這么順利。"林穗清的感受非常深，他表示目前整個系統已經調整過兩次，現在公司在ERP的運行上基本沒問題，但有許多功能尚待進一步挖掘，一些模塊的開發需要加強，要爭取最大限度地發揮出系統的潛能。據悉，在系統成熟以后，特種紙將會與金蝶合作加強二次開發。
即使是小的投入，也得到了不少的回報。來財務系統來說，特種紙的財務部門在重組之前有五名員工，其記賬憑證每個月有400多張，重組后更是高達1000多張，如果用手工處理，一方面是效率低，另一方面準確性也難以得到保證。上了ERP系統后，不僅業務流程順暢，并且員工只需四個人即可；再以庫存管理為例，以前公司要了解庫存情況，倉庫都要編一個庫存表，這種數據表一般每天10點鐘以后才能送到部門手中，但現在各部門只要打開電腦，點擊鼠標就可以知道。結合自己的工作體會，林穗清表示公司目前的信息渠道比較暢通，內部信息的交流更多了，領導可以實時了解公司的財務、銷售和庫存的狀況，"更為重要的是，系統實施后不僅使公司的管理水平得以提升，而且管理理念也得到轉變，企業管理流程更加規范和透明化。"
特種紙的信息化建設體現了穩打穩扎的風格，非常務實。從一些重要的環節為突破口，公司的信息化實行以點帶面的策略，記者獲悉，特種紙當前正準備在生產環節上運行K/3。"造紙行業的生產是個比較特殊的部門，其中的細節非常復雜，流程變化后，雙方在這方面還需要進一步的磨合。"推進信息化，特種紙沒有忘記與自身的實際情況相結合。