但周盛慧坦言，現在不實施生產管理系統還有更深層次的原因是昆山雙鶴現在還“不敢”上。昆山雙鶴現有固定資產1.6億元，占地面積20多萬平方米，員工1500余人。而這些員工中一半以上屬于制造部門，其中很多員工的素質不能達到ERP系統對于員工的要求，他們接受生產流程信息化也需要很長的時間。另一個原因更尖銳，周盛慧介紹，上馬了倉儲管理系統以后，就節省了一半的人工，原本10個人可以干得工作，現在5個人就可以了。可以想象，如果上馬了生產管理系統之后，同樣的情況也會繼續發生在生產車間，雖然對于企業節省了人工就代表可以節省一筆很大的支出。但如何安置這些員工，對于昆山雙鶴是需要考慮的。

在此，周盛慧談到了，目前國內的制藥企業與外資制藥企業存在信息化方面的差距，并不僅僅是意識形態方面的差距造成的，因為或多或少擁有國企背景的國內制藥企業，需要解決的不僅僅是業務流程改造，還有更多的社會責任，而這卻從另一方面制約了他們的發展。“在國內很多企業的信息化項目到最后失敗了，有些是信息化產品本身存在問題，我覺得更多的是企業沒有充分考慮實施信息化的困難，內部的矛盾使得信息化項目推不下去了”。在周盛慧眼里，相比較財務與物流系統，制造流程信息化才是真正的“骨頭”。

“我們的信息化只有堅持，沒有失敗”

從浪潮到一家國內著名的財務軟件廠商，再到浪潮，昆山雙鶴的信息化歷程將近十年，盡管歷程頗多波折，但每一個項目到最后都成功上馬了。周盛慧說“我們的信息化只有堅持，沒有失敗”。

與不少國內企業“大財務”理念相同，在昆山雙鶴周盛慧同時主管財務、財務與信息化，這樣的角色定位很大程度上決定了昆山雙鶴目前的信息化目前的成果。首先是他有能力保證昆山雙鶴每一個信息化項目的順利實施，據了解，在財務軟件和物流系統調試的時候，周盛慧與軟件工程師一起加班，并不是要他參與開發，而是信息化要求企業數據健康，遇到數據不符的時候，有了周盛慧在場，各部門溝通的效率大大加快，使得最撓頭的問題迎刃而解。還有更重要的原因是在這樣的位子上，作為業務主管，周盛慧熟悉企業的運作流程，他做的每一個決策都以業務為核心，無論是財務軟件、還是物流系統還是制造流程信息化，在他眼里信息化系統只是一個解決問題的工具。

完成了財務和物流模塊之后，昆山雙鶴2005、2006年準備來啃生產管理這塊“骨頭”，看起來周盛慧已經有了七分把握，“財務和物流系統成功上馬，已經讓其他部門的員工看到了信息化的好處，上馬整個ERP的時候阻力會大大減少”。

評論要點

1、企業信息化需要循序漸進。

2、集團企業的信息化，需要通盤考慮，既考慮集團管理的需要，又要兼顧下屬企業的實際情況。

3、企業信息化要根據企業的實際情況選擇適合的管理系統，ERP廠商的實施經驗在項目過程中起著很重要的作用。

4、企業信息化要考慮到基層使用者的水平，作為軟件廠商要用更簡易的方法進行培訓。

5、中國的ERP必須分行業。