業績下滑考驗新廠長
企業新領導班子在1997年組成，而1998年，全國養殖業受到重大影響，迅速涉及到生物制品行業。這一年，廠里“整個產品銷售下降百分之十三左右，1997年的利潤是170多萬，1998年就比較少，只有20多萬”。即便是五年后談起當時的情形，從廠長的言語間仍然能感受到他當時面臨的壓力和無奈。面對這個兩組對比分明的數據，想起廠里殷殷期盼的幾百號職工，企業領導的心像掛在屋外，被一月里的寒風撕扯。
變革。
是時候了。
企業領導選擇的不是簡單的“頭疼醫頭”方式，而是從銷售和產品同時入手。
“黑龍江省地處邊緣，營銷成本比較大，營銷難度也是比較大的。但是，我們還是建立了全國性的銷售體系，并對整個銷售隊伍進行統一培訓，降低銷售成本，加強銷售這個環節。在產品方面，加強質量控制，全部產品質量標準要求高于部控標準；同時控制產品成本。所以，這一年的銷售收入和產業增幅都是比較大的，后來連續幾年都是以20%左右的速度增長。”
這兩個方面都存在一個“成本控制”的問題。換句話說，“就是用最原始的辦法來控制，各個管理環節，從原材料的采購到最后產品的出廠，到產品控制，最后又回到這里；再通過我們的產品開始合作。各個方面加強管理以后，就可以開始正向循環了。”
從這時起，企業領導就開始有意識地引進信息化技術來強化管理，用友進入了他的視線，從而開始第一輪財務軟件的合作。
“整個管理水平的提升”迅速拉升了制品一廠的產品競爭力，成功擺脫“出局”的危險，順利進入行業第一梯隊。這一成功經驗使韓耘更加堅信“向管理要效益”，更加堅信信息技術帶來的管理透明化、及時性。
這一次，企業決定將用友ERP從原來的管理部門延伸到各個部門，包括核心部門——生產車間。
2002年11月，通過先后對6家ERP公司的詳細考察和反復論證，黑龍江生物制品一廠選擇了用友軟件，開始著手管理信息化。
2003年1月，這個“黑龍江省信息產業廳信息化應用示范工程項目”開始實施。
核心車間 難度最大
然而，在這個傳統工廠里，事情并不像大多數傳統國營廠礦一樣，一把手一人說了算。在整個管理團隊里，生產車間的話語權與其在廠里的地位一樣穩固。而生藥車間又是廠里多年來的核心車間，地位無可動搖，作為制品一廠的王牌軍，產量占全廠的83%。
“今年2月，我們在前期調研過程中發現，生藥車間‘半成品核算’的問題表現比較典型。”用友項目組的實施顧問羅雙印印象非常深刻，“生藥的半成品有培養基和原液，對于原液的成本就無法計算，在核算成本時，部分原液有材料費、人物費的支出，卻沒有產量。經過對車間的詢問和調查得知，這是由于生產過程中，部分原液受到污染而報廢，給核算成本帶來極大的不便。”
由于過去成本核算簡單，忽略了半成品的正確計算，將半成品的發生費用按照成品的計算方式計算。事實上，半成品在生產過程中有可能受到損壞和污染，因此半成品應當有自己的計算方法，但是在過去的成本計算中卻難以體現。企業只能從簡單的最終數據中得知成本的高低，卻無法真正了解其內因。
另一方面，按照正常的成本核算方式，應該是生產車間生產產品，然后交到包裝車間，產品的費用最終在包裝車間計算。但由于歷史形成的習慣，這里一貫的做法是將生產成本由包裝車間轉向生產車間，把最后工序的費用轉給了生產車間，從而出現了成本核算的倒算。
但是，生藥車間產品品種多，生產的組織形式與產品的生產過程比較復雜，生產成本核算的變革會改變原來習慣的核算方式,使得已經習慣于使用原系統進行工作的職員又要耗費精力去適應新的變化，也容易滋生抵觸情緒。同時，良好的市場銷售，反映到生藥車間的日常工作就是巨大的生產壓力，迅速的銷售增長與產能的增長并不能總是保持同一比例。繁忙的工作導致經常性的加班，多年形成的習慣使這個車間對ERP的實施沒有太多熱情。
在前期的調研過程中,這個車間并不支持項目組提出的成本核算方案，成本扔堅持按原來的方式進行核算，幾次溝通與協商都沒有實質進展。
作為廠里的核心部門，同時作為具有典型問題的車間，生藥車間的積極有效實施成為用友ERP項目在制品一廠成敗的關鍵所在。
軟硬兼施
用友項目組的實施人員不得不借助廠方高層力量來推動。
“首先一個，我們全廠開了一個中層干部會議，明確工廠實施這個項目是以企業一把手為負責人為首，是‘一把手工程’。下屬各個單位也要實施這樣一個過程，每個單位的一把手也要這樣做。簽責任狀，開動員大會，要求各個班組來進行配合。在這個實施過程當中，項目小組也積極推進，用友公司的服務人員從技術的角度進行利益講解，分析項目的實施對整個車間的將來會帶來的種種好處。”
雖然有“一把手”和用友的共同動員，但生藥車間的工作一開始還是非常艱難，因為幾乎沒有人有時間來聽取他們的講解。另一個重要方面，由于新系統上線需要試運行一段時間，因此，廠里的績效考評辦法暫時還是按照原來那種方式，而成本的核算方式發生了變化，必然會影響到每個車間的效益，這使得小集體和部分人的直接利益受到了明顯影響。
“這項工作，一個人從認識角度一定要認識，從服從角度也要服從。如果不適應的話也是不行的，這個必須要堅定不移去執行。”
項目上了以后，實施小組迅速組織了技術人員召開技術分析會議。“通過對第一季度的運營情況進行分析，發現原材料比較少了，就是整個生產過程當中，單個生產成本和去年比較，有一個鮮明的對比，這樣整個效果就比較清晰。”
系統實施之后，企業原有業務流程進行了重新組合和優化；優化后的管理流程逐漸實現了規范化、制度化和透明化。這種顯而易見的變革具體表現在如下兩個方面：
第一，吸收了先進的管理理念、思想和方法。企業是一個整體，應以整體的觀點去分析和處理生產經營活動產生的物資流、資金流、信息流。整個企業是一個由各子系統緊密聯系、聯動有序、相互制約、數據共享的高度集成的系統，在這個基本理念指導下，對相關的子系統功能進行了綜合分析，將相關聯的操作進行了梳理和整合，從主要業務流程入手，按規定的條件和時序產生相關的信息。這樣做充分實現了系統的數據共享，保證了數據的一致性和可靠性。
第二，建立起采購、庫存、生產、銷售新型物流關系。理論上，市場需求產生訂單后，根據訂單，企業會聯動產生諸如成品庫、半成品庫、材料庫庫存查詢、采購訂單查詢、下單生產、發貨等一系列相應的流程，這種看似常規而簡單的經營過程，如果僅僅依賴以前的手工管理模式，無論如何是實現不了的。但通過計算機管理，便可以輕松完成，而且好處不言而喻。這種集采購、生產和銷售為一體的新型關系的建立，在減少成品、半成品和原材料庫存、減少在制品占壓、減少無效購買等方面發揮了重要作用，節省了大量的流動資金，提高了生產效率，在最合理的程度上滿足了客戶需求，增強了市場競爭力。