首先他們確定第一階段為系統規劃階段：通過分析公司業務、管理需求、發展趨勢、現有軟硬件環境等項目實施的前期工作，協助集團業務層掌握用友軟件業務流程、管理思相，結合集團業務流程進行深入分析，制定具體實施方法并確定實施進度計劃；
第二階段，完成部分業務流程的優化，統一企業編碼體系，重新核對大量的原始數據，結合對業務人員的培訓，對項目實施方案進行模擬運行。
第三階段，通過認真細致、有條不紊的初始錄入；現場操作、安全穩定的系統切換，待項目運行平穩后實施驗收。
基本方針確定后，項目組根據企業實際情況，選擇了從關鍵環節“存貨管理”和“成本管理”入手，因為這樣可以很好的落實“分步實施，穩步受益”原則，為其他各功能模塊的開發打好基礎。
在存貨管理方面，本著最大限度的減少庫存資金占用的原則，通過信息化不但規范了存貨的采購、管理工作，保證了存貨數據的準確性，而且實實在在的降低了庫存資金占用，使公司原來的平均庫存由4000萬元，降低到現在的2000萬元左右，平均庫存周期由原來的50天降低到現在的35天。同時理順了存貨管理程序，如在手工核算管理方式下，由于資金結算不及時，在庫存管理中常常出現負庫存的現象，就是物品已領用，但由于結算不及時沒辦入庫，造成庫存帳面產生紅字，庫管部門報上來的庫存數據含有很大的水份，庫存余額往往是正負抵消后的數據，例如帳面上反映的庫存余額是500萬元，而實際可能有900萬元，其中有400萬元的負庫存，造成庫存資金占用反映不真實，影響了財務分析的準確性。
由于集團公司物資管理采用二級庫管理辦法，每個生產車間都有自己的二級庫房，由于信息不流動，不共享，造成部分物資“總庫無庫存，整體大庫存”現象，從而導致重復采購，大量物資在車間二級庫中沉淀，占用大量的流動資金，庫存周轉率非常低，現在通過用友U8管理信息系統存貨管理模塊的實施，一切都網絡化、透明化、流程化，通過公司內部物資的合理調撥，這種情況得到了根本的改善，也直接帶來了經濟效益。
加強成本管理，由于公司一直沿用的是二級成本核算管理，各車間都安排了專門的核算員，由核算員匯總計算出車間成本后再報財務處歸集分攤。由于中間環節多，核算員業務素質參差不齊，車間往往從本部門利益出發，常常發生人為調整成本的情況，致使成本管理混亂，如：某車間在月底核算成本時，發現超計劃，為了不受罰，就會把本月出庫的材料價格改變，該是1萬元，只當10元出庫，到下月節約下后再補上。有時還發生修理費不及時進成本等現象，打時間差，致使成本難以控制。通過成本模塊的實施，結合公司推出的市場化管理措施，將各種控制成本的措施融入系統，成本系統本身就約束了人為的過錯，提高了成本核算的準確率，同時也減少了核算人員，公司各項產品的單位成本有了不同程度的下降，也為公司帶來了間接的經濟效益。
通過用友軟件在山西焦化的信息化實踐，提高了企業安、穩、長、滿、優運行水平和適應市場的供－產－銷運轉能力，同時也給企業帶來了極佳的經濟和社會效益。
十年修得同船渡，百年修得共枕眠。
以黑色煤炭為本的山西焦化集團，以紅色為企業標準色的用友軟件，從1999年開始相識，經過三年相戀，終于在“十月懷胎”后，分娩“山西焦化集團ERP”這個新生兒。
一個全新的信息化的山西焦化集團呱呱落地了。所不同的是，這里沒有新生兒向世界宣告的哭聲，沒有來自親人和朋友的鮮花和紅包，成功的喜悅在十個月的艱辛中被慢慢化解。來自用友的項目實施組正開始逐漸從這里撤離，這些“吃住在一起，公司里的老熟人”－－趙寧、張敏、鄧光明、劉巖都要離開了，楊力的言辭中透著留戀。
信息化永遠沒有完結，U8－ERP在山西焦化集團的實施暫時告一段落，但更遠大的信息化建設目標正在規劃，今后，他們的戀情還將繼續。