“扁平化”的結(jié)構(gòu)：即由原來的“多層結(jié)構(gòu)”變?yōu)椤氨馄健苯Y(jié)構(gòu)，由過去的5-7個(gè)管理層次減少到現(xiàn)在的2-3個(gè)層次，由過去的“領(lǐng)導(dǎo)和分管”角色變成“流程經(jīng)理”的角色。管理人員兼職化，原副總經(jīng)理兼主管部的部長，也兼了主管部核心業(yè)務(wù)科的科長。通過兼職化實(shí)現(xiàn)了由“多層”向“扁平”的合并，實(shí)現(xiàn)了決策層和執(zhí)行層直線掛接。同時(shí)按著“扁平化”的原則形成了適應(yīng)“扁平化”的領(lǐng)導(dǎo)方法和工作方法。
統(tǒng)一的采購：在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支持下，取消了集團(tuán)公司十幾個(gè)單位的采購權(quán)，成立了國內(nèi)采購部，實(shí)行了集中采購管理。不僅降低了采購成本，資源得到了合理利用，而且也有利于對采購價(jià)格、費(fèi)用、抽樣、檢驗(yàn)、進(jìn)出稱重進(jìn)行集中監(jiān)控。采購人員由最初的30多人優(yōu)化到10人。
統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理：取消了公司內(nèi)所屬單位的獨(dú)立的財(cái)務(wù)和各生產(chǎn)廠的二級(jí)財(cái)務(wù)，按著ORACLE軟件的功能，實(shí)行了多用戶、多賬套的財(cái)務(wù)管理。通過對集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行集中整合，財(cái)務(wù)功能、效率大大提高，資金周轉(zhuǎn)速度加快，監(jiān)管力度明顯增強(qiáng)，全公司財(cái)務(wù)隊(duì)伍也由75人精簡到43人。
統(tǒng)一的倉儲(chǔ)管理：取消各生產(chǎn)廠及相應(yīng)公司的二級(jí)庫和三級(jí)庫，將采購與倉儲(chǔ)管理分開，采購與倉儲(chǔ)形成了制約關(guān)系。在信息技術(shù)的支持下，解決了原材料部門與公司分割的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)了資源共享和最佳分配。保管人員由35人減到18人。
統(tǒng)一的質(zhì)量檢驗(yàn)檢測：公司組建了檢測中心，將原屬于各生產(chǎn)廠的產(chǎn)品及進(jìn)貨檢測檢驗(yàn)的職能劃歸檢測中心，加強(qiáng)了產(chǎn)品質(zhì)量與進(jìn)貨質(zhì)量的檢測與監(jiān)控。檢測檢驗(yàn)的結(jié)果通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)傳到相應(yīng)的單位和人員，并分頭進(jìn)行指標(biāo)分析和質(zhì)量控制。體現(xiàn)了集中管理和“專業(yè)化”分工的基本原則，人員又分流了近30%。
統(tǒng)一的控制、制約與制衡：企管部的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)側(cè)重于控制、制約和制衡。成本監(jiān)控中心負(fù)責(zé)目標(biāo)成本及費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用報(bào)銷的審核與控制；稽查物價(jià)科重點(diǎn)監(jiān)控采購價(jià)格及把住進(jìn)出公司的各類物資，保證其數(shù)量、質(zhì)量的真實(shí)；全質(zhì)科對生產(chǎn)管理的全過程進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督，并對ISO9002認(rèn)證要素綜合控制；審計(jì)科負(fù)責(zé)審計(jì)監(jiān)督。財(cái)務(wù)投資部負(fù)責(zé)進(jìn)行現(xiàn)金控制和成本控制。計(jì)算機(jī)管理科負(fù)責(zé)全公司信息流的管理與控制，通過《企業(yè)信息化管理辦法》實(shí)施嚴(yán)格管理。
2、“四個(gè)三”的管理模式 
建立了企業(yè)業(yè)務(wù)處理的“三大流程”：即戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流程。戰(zhàn)略流程是“企業(yè)發(fā)展部”流程，負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、遠(yuǎn)景規(guī)劃的安排和競爭戰(zhàn)略的研究等。客戶流程主要是“產(chǎn)品銷售部”的營銷流程，追求業(yè)務(wù)處理的效率及其對顧客和市場的反應(yīng)速度。保障流程包括人力資源部、生產(chǎn)管理部、國內(nèi)采購部、財(cái)務(wù)投資部和集團(tuán)公司辦公室，其活動(dòng)的效率、成本的控制是保障流程追求的目標(biāo)。
實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)中心”核算的管理：即成本中心、利潤中心和管理中心的管理：生產(chǎn)部管理下的各“生產(chǎn)廠”或“車間”均屬“成本中心”；利潤中心是各獨(dú)立法人的“有限公司”；在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，各“部”“科”管理部門是新模式中的管理中心。
完善了管理的三個(gè)層次：產(chǎn)品銷售部、生產(chǎn)管理部、國內(nèi)采購部及企業(yè)發(fā)展部的技術(shù)中心、檢驗(yàn)中心為企業(yè)的經(jīng)營層；企業(yè)管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)投資部、集團(tuán)公司辦公室為企業(yè)管理層；總經(jīng)理及流程部長為企業(yè)決策層。
突出控制的三個(gè)階段：即事先計(jì)劃與制衡、事中監(jiān)督與檢查和事后研究與分析三個(gè)階段。事先計(jì)劃，突出企業(yè)發(fā)展部中的“企劃科”、生產(chǎn)管理部的“生產(chǎn)調(diào)度中心”及“總師辦”的計(jì)劃職能；事中監(jiān)督檢查，強(qiáng)調(diào)各職能部門對流程的監(jiān)控；事后研究分析，加強(qiáng)企管部、財(cái)務(wù)投資部對結(jié)果的總結(jié)和分析。
企業(yè)模式再造和重構(gòu)之后，我們對企業(yè)業(yè)務(wù)流程及各類職責(zé)按照信息化建設(shè)和軟件的要求進(jìn)行了再思考再設(shè)計(jì)。共理順新流程105個(gè)、重新劃分部科職責(zé)61個(gè)、崗位職責(zé)203個(gè)，職能部由原來13個(gè)整合為10個(gè)，人員在以前已優(yōu)化50%的基礎(chǔ)上又一次精簡336人，其中企業(yè)中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部27人，占企業(yè)中層干部的20%。上述管理思想及BPR的重組和實(shí)踐，使集團(tuán)公司的管理模式發(fā)生了革命性的變化，一個(gè)全新的公司管理模式在信息技術(shù)的支持下應(yīng)運(yùn)而生。