當然，這里說的＂一把手＂不單指企業的總經理，也包括各部門的經理。只有他們真正重視，這件事才能有可能辦好。幸運的是，華夏新達公司在項目的初始就提醒用戶充分注意到這一點，而裕華的項目由總經理親自掛帥，使得項目在實施過程中得到很好的協調和支持。
2．ERP與BPR的關系。
談到ERP人們經常會聽到所謂＂IT黑洞＂，意即ERP如果實施不好反會束縛企業的管理運作，這話不假。但如果說造成＂黑洞＂的關鍵在于沒有進行企業的業務流程重組（BPR），我們認為卻要客觀地分析。
一個企業經營管理活動可按企業的總目標分解為若干項大的業務工作，而這些工作又通過一系列流程來完成。ERP的目的就是利用計算機網絡和程序這一工具來幫助人們固化并高效地執行這些流程，從而更快捷、低成本地實現企業的總目標。因此，要建立ERP，就必須對達成總目標所需的流程進行整理、優化。
一個企業的業務流程是否重組，如何重組不能一概而論，要視乎企業的現有流程與企業的發展階段是否相適應而定，重組可能給企業帶來新的生機，也會給企業帶來振蕩。但是，無論如何，在實施ERP之前，對納入ERP的主要業務流程進行梳理、分析、優化則是必不可少的。從這個意義上講，BPR叫做BPA（業務流程整理--Businis Process Arrangement）可能更加貼切一些。
3．目的明確，講求實效。
ERP既然是人們提高效率的一個工具，是服務于人的，那么，這件工具就應該讓人用起來得心應手，而不應該束縛住人的手腳。這里有兩點值得注意：一是一定要明確一件工作、一個流程它的目的是什么，它對實現企業的總目標有何作用。在人們的日常工作中，時常有這種錯誤發生：習慣成自然，計算一些數據僅僅為了填一個報表，至于做什么用已是件不重要的事，盡管環境變化，這份報表也許已毫無作用。BPR就是提醒人們在做ERP時重新審視這個問題。二是要明白"簡單就是管理"這個道理。復雜的流程也許更完善、更嚴密，但成本肯定也更高。簡單的也許就是高效的。流程設計不是制作一件藝術品，不能片面地追求嚴密，它的目的是使這項管理的效益最大化。因此，ERP的流程要注意簡單、實用。一個發鉛筆的流程也許不用ERP更方便。
4．重視對需求的研究。
一件家具如果在下料之前就將其功能想好，比做好后再去改要省掉許多麻煩。在ERP的實施中，用戶由于工作忙，沒有經驗等等原因，在軟件公司的需求調查階段總是做得較粗，認為后面還有機會修改，結果在運行后才發現問題多多，給最后的實施進度拖了后腿，這是ERP實施中很容易犯的毛病。解決這個問題要注意以下幾點：
一是軟件公司的調研人員要具備一定的企業管理知識，對實施的企業相關業務有一定要解，以便用有限的時間達到有效的溝通，最大程度地掌握業務需求。同時，調研人員要把"企業最終能否有效運用ERP"當作工作目標，使調研達到雙方有效的溝通，不能走過場。
二是企業要充分認識到，研究并提出需求是實施單位在ERP中最重要的一項工作，要準備足夠的時間和精力去做。可參考以下程序來確定需求：列出管理中的幾項核心業務--按業務涉及的部門設立若干個小組，指定負責人--按現狀畫出業務流程圖--小組討論，按簡潔、合理的原則優化流程--對流程中每個節點按"4WIH"提出要求，列出需求表。
三是IT公司和企業在需求調研時要科學地溝通。由于雙方看問題的角度、方法的差異，難免出現不同意見，企業認為非要不可的需求，IT公司覺得難以實現。這時很重要的一條是雙方首先要盡可能準確地弄明白對方提出問題的目的和問題所在，一旦弄清了這一點，雙方運用各自的專業優勢，很容易找到解決問題的途徑。
我們認為，華夏新達的新世紀/ERP是一個實用、有效的軟件，它包括了供、銷、存、財務、生產、質量、設備、人事、總裁查詢等11個模塊。該軟件在裕華盡管才應用了短短4個月時間，已顯示了它很大的潛力。例如，我們的質量系統，每天有近百個檢驗數據在五個部門二十多個崗位使用。過去由于手工作業，數據在傳遞的速度、范圍上都受到很大限制。通過實施新世紀/ERP，不但企業內部完全解決了這些問題，而且在售后服務、分供方質量反饋方面也能隨時為用戶及時、準確地提供質量信息查詢，大大提高了工作效率和服務質量。我們相信，經過雙方的進一步努力，新世紀ERP將為裕華打開一扇進入21世紀的高效管理之門。