ERP，是企業界近年來十分熱門的話題。無論是新興的IT業、物流業，還是傳統的制造業、零售業，企業家們在思考管理變革這一戰略性課題時，都會把目光盯住信息化管理，尤其是ERP，寄希望于這一二十世紀末新出現的管理工具能給在市場驚濤中搏斗的企業一劑獲勝的良方。但是事情常常并非人們想象的那樣簡單，ERP好象一根漂浮在水中的繩子，游水的人有的用它可以前進得更快，有的弄不好卻會被它束住了手腳。
珠海裕華公司與北京華夏新達公司從2000年起攜手合作，通過華夏新達新世紀/ERP 3.5版的開發和實施，對ERP在流程類企業的應用進行了有益的探索，取得了明顯的效果。下面就此談談我們的體會。
一．珠海裕華聚酯有限公司概況
珠海裕華聚酯有限公司是一家以聚酯切片為主要產品的國有股份制企業。公司共有五條進口和國產聚酯生產線，年產能力15萬噸，固定資產18億元，年銷售額達12億元。產品包括纖維級、瓶級和膜級三大系列，是目前國內第二大商品切片生產企業。目前，企業正處于成長發展期，產值、效益逐年遞增。2002年，總產能將達到30萬噸／年。公司位于珠海唐家灣畔，占地20萬平方米；現有員工520人，其中各類技術人員124人。
二．我們為什么選擇了華夏新達
作為一個現代化的化工企業，我們有著九十年代國際一流水平的生產裝置，我們有一支年輕的富有朝氣的職工隊伍。但是，面對嚴酷的市場競爭，我們同樣也有許多待解的困惑：在市場節奏變得愈來愈快的今天，如何使企業內外大量的生產經營信息得到有效的傳遞和利用；如何使成千上萬種材料備件既及時地保障生產需要，又最大限度地少占用資金；管理的流程如何簡化、效率如何提高，成本如何分解統計并得到快速地分析和控制……等等。面對這些問題，我們認為一方面需要從管理上制訂一套制度去加以改進，另一方面需要尋找一種方法，讓它作為一種工具和載體，既能夠讓這套管理制度得到高效地運行，又能夠通過它把制度變成一種運作模式固化下來。我們選擇了ERP。
我們花了很多時間來尋找IT界的合作伙伴。失敗的陰影讓我們變得格外謹慎。外國企業雖然實力雄厚，但費用龐大不說，文化的差異還很可能造成＂水土不服＂。國內一些著名品牌，我們又擔心存在行業的差異，出現"套裝的西服不合身"。一個偶然的機會，我們看到一份關于北京華夏新達新世紀ERP的介紹，他們提出的＂流程業ERP＂（P－ERP）和針對企業的具體情況＂度身訂造＂的概念卻深深地吸引我們。經過雙方共同探討，形成了一條在裕華開發設計先進、實用、投資適中的流程業ERP的思路，合作雙方不謀而合，開始了裕華ERP的設計和實施。
三．實施中的幾點體會
ERP的實施是一項龐大的工程，涉及企業的各個方面，專業跨度之大非一兩個部門可以承擔的。從組織難度上講：從調研、提需求到設計、運行，時間較長、動用的資源很大。而且，無論是對大多數實施ERP的企業管理者，還是開發設計ERP的國內IT公司，上ERP都還是一件經驗不多的新工作。因此，對于實施ERP的企業來說，ERP是柄雙刃劍，這項工作的實施，會給企業帶來巨大的潛在效益，但同時也意味難度和風險。
我們認為以下幾點在項目實施過程中是十分重要的。
1．＂一把手＂重視是項目順利實施的必要前提。
一個ERP項目是一個龐大的系統工程，它有賴于最高管理者的高度重視。這是因為以下幾個原因：首先，ERP需要調動企業人、財、物、信息等各方面大量的資源來支持；其次，它需要各部門、各專業之間高度緊密的配合、協同作戰才能完成；再者，實施過程中遇到的許多問題，處理和決定是否合理在今后一段時間內都是一件難以更改的事情，必須慎之又慎。鑒于這些原因，企業的領導者必須對ERP實施有十分清楚的認識，沒有時間和精力寧可推遲。要么不搞，一旦決定上就必須親力親為，全力以赴把它做好。開一艘有問題的動力船未必就比開一艘風帆船強。