通過遠程銷售支持系統，一旦客戶訂單形成，供應系統（采購、生產、配送）就可以轉動起來，訂單驅動生產、生產驅動采購，最終將產品提供給客戶。在ERP系統支持下，不但市場信息可以直接傳到供應系統，更方便的是只要重新運行采購計劃和生產計劃模塊就可以快速改變采購計劃、生產計劃，并無時差地傳遞到供應商和生產車間去，形成快速、高效的供應鏈新模式。

碩果之三：提高管理流程質量

推行ISO9000系列標準，促進了企業管理的標準化，客觀上為推行信息化創造了條件。與此同時，也產生了這樣的困惑：盡管日常管理中的各個管理要素、程序、行為都進行了嚴格、規范的定義，但執行不力卻時時困擾著魯抗。

實施ERP之后，管理流程的質量有了明顯的改善。通過ERP系統，管理流程有機地整合在信息化的平臺之下，大大縮減了人為干擾因素，減少了不確定性和盲目性；同時建立了管理行為的‘預警系統’和‘系統審計’，公司可以及時跟蹤日常管理行為，為有效防范風險提供預警，這是管理信息化帶來的非常明顯的、直接的效果。

碩果之四：直接經濟回報

經過2年的艱難旅程，魯抗的信息化取得了較為可喜的經濟效益，平均庫存總量與歷史相比，總庫存容量降低8%，庫存資金占壓降低近2000萬元，可比產品總成本降低率達11%。扣除技術進步等因素的影響，預計實現經濟效益近1000萬元。

魯抗的啟示

魯抗地處相對偏僻的魯西南地區，是計劃經濟體制下發展起來的大型國有企業。在推行ERP系統的過程中，魯抗遭遇了前所未有的沖突與挑戰；同時，也積累了大量的成功經驗和值得借鑒的啟示。

上層驅動

實施ERP項目時將決策權、控制權下放是不現實的，這樣容易產生部門本位主義、目標沖突、預算失控、工期拖延等種種弊端。

實施ERP實質上是管理的創新。魯抗在這場創新中的切實體會是：變革必須從上層進行驅動，而不是由下層自發。ERP系統是以業務為中心的企業組織的整體推動過程，需要構筑以業務為核心的組織領導體系。推進過程中，IT部門與業務決策層在統一的解決方案框架下，由業務決策層（公司經理班子）直接驅動業務管理層（各部門經理）執行系統實施任務；執行過程中，IT部門負責對業務管理層和業務層進行實施指導。這樣，實際推動系統實施的就是業務決策層領導和業務管理層領導，真正實踐了“一把手”原則。作為企業最高領導的經營決策層（董事會），則直接驅動IT部門和業務決策層，形成“一把手”工程的另一種推動和監督力量。

財務整合

傳統會計電算化下的財務信息化，是基于對手工業務的過程模擬，無法及時反映業務狀態，就無法保證“物流、資金流、信息流”的同步。魯抗的體會是，實施企業管理信息化，必須以財務系統為核心整合其他的業務系統。如果沒有財務系統的整合，原來的管理缺陷依然存在，信息化最終只能是“穿新鞋，走老路”。

扁平化組織

實現管理結構扁平化，要對組織結構進行調整。企業組織的變革，直接威脅到組織中人的利益，這對任何企業來講，都可能是一件棘手的事情。

借助ERP，決策者獲得的信息來源不再是層層的數據收集和加工的反映，而是直接跨越中間管理層，從最原始的業務信息出發，獲得整個公司生產經營的更加真實的信息。從邏輯上實現組織結構的扁平化，促進管理工作的性質發生轉化。

高起點、穩步推進

為適應市場競爭的要求，企業需要不斷地進行業務流程和組織模式的調整，這就要求軟件必須適應這一現實。魯抗認為，軟件必須選擇成熟的商品化軟件。

對企業自身而言，短期的低擁有成本，帶來的很可能是更加沉重的總擁有成本。在實施過程中，不能指望通過ERP系統解決企業的所有問題，也不能指望一下子就發揮軟件所有的功能，而是一步一個腳印，在完成基本功能的基礎上，穩步推進。