“在企業快速發展過程中,上線ERP是具有極大風險的”楊總清醒的認識到這一點，業內人士曾這樣形容，“給快速成長的企業上線ERP，如同是給一個在奔跑的人換心臟，而這個人卻不能停下來”。
2006年5月份開始正式就ERP方面的相關內容進行上課培訓，首先開始的是對中層以上的員工進行ERP基礎知識培訓，然后再模擬，每個部門主管先把原有的工作流程詳細描述出來，再通過流程描述進行ERP更改。
為了在企業內部順利推行ERP，由公司常務副總葉總直接負責，破除各種阻力。而這種阻力即有來自普通員工、又有來自于管理層，僅以圖紙為例，所有的產品圖紙都要重頭翻過，包括BOM架構都要改過來，這在制造企業中稍一疏忽就可能傷筋動骨。2003年集團總部要推行ERP系統，當時泉州變壓器公司認為時機未成熟就沒有同意。在上線過程中每周都會召集各部門主管開會，楊總也幾乎是每次都參與。“先從熟悉易飛流程開始，再改變一下易飛流程”，這是在上線過程中楊總給公司所有員工設定的一條規距，這也保證了在上線過程中，每個企業員工盡量按照ERP的流程去運作。
在上線過程中也不斷遇到各種挑戰，因為開關成套設備，所涉及品號太多、經常一物兩號，在神州數碼ERP顧問的指導下，在僅有兩個錄入人員的情況下,2006年12月份順利上線。雖然在上線過程中工作量增加，但泉州變壓器公司是一家執行力較強的企業，楊總這樣說道：“上ERP必須要強推，不然有很多的理由可以按原有模式操作，再好的系統也只能是半途而廢”。
2006年一整年對于泉州變壓器公司來說都可以叫做是ERP年，因為在這一年，公司上下都把ERP作為管理重心，上ERP成為了每個部門的管理指標，每個部門主管的KPI考核都有ERP一項。種種得力措施也使得泉州變壓器公司的系統得以迅速運轉起來，并產生出巨大的效益。
已成為集成級應用企業下一步向戰略級企業邁進
楊總回憶到，以前生產部門經常和供應部門吵架，這是因為接收的原材料或外采零配件和產成品總是對不上，原因就是以前生產上的隨便領料、串號、原料件丟失情況比較普遍。在手工操作模式下，在制品經常不準，做為公司的高層，楊總如果想知道某個產品現在的情況，可能需要打幾個電話，問多個部門的負責人，得到的結論還不一定是準確的。
目前，泉州變壓器公司已采用神州數碼ERP易飛系統的二十多個模塊，06年上線后即按照ERP模式進行相關流程運作，從采購-訂單-生產-庫存-交付已經實現了企業集成化應用。現在，泉州變壓器公司一天的訂單就能達到幾十個，即使有緊急的插單現象，也不會讓企業手忙腳亂，ERP對于企業采購的效益比較明顯，以前經常由于生產任務急、訂單多的原因，造成倉庫中形成了大量的呆滯品，而現在不僅呆滯品沒有再增加，且所有呆滯品通過ERP系統，可以隨時調配出來看能否用掉，這樣對于企業也說不僅讓未來的呆滯成本不會再增加，且現有的呆滯成本也可以盡快的吸收掉。