在物代碼的編制過程中，除了遵循編碼的唯一性和擴展性等一些基本原則外，把各環(huán)節(jié)人員所共同關(guān)心的主要屬性作為重點加以考慮，而不是將物料所有的屬性都給予反映；同時考慮到原有物代碼的使用習(xí)慣，便于生產(chǎn)活動的延續(xù)性。這樣做的結(jié)果，使新編碼在短時間內(nèi)就得以推廣應(yīng)用。

中鼎公司是多品種、小批量的生產(chǎn)類型，目前各類產(chǎn)品已有8000多種，未來產(chǎn)品的品種還會更多。為減少BOM的種類，我們將現(xiàn)有產(chǎn)品種類進行規(guī)劃、分類，以建立標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品項目及其BOM，對于非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和新產(chǎn)品則采取快速復(fù)制的方法形成新的BOM，以適應(yīng)多品種、小批量個性化生產(chǎn)的需要。

對數(shù)據(jù)管理，我們不僅建立了相應(yīng)的規(guī)章制度。如：明確基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立和維護的責(zé)任單位，建立規(guī)范的數(shù)據(jù)管理工作流程等；還對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備建立了激勵制度，如：對每條正確的數(shù)據(jù)輸入對相應(yīng)的職任人和部門負責(zé)人給予獎勵，對每條錯誤的數(shù)據(jù)輸入給予懲罰，以保證數(shù)據(jù)的正確性。

5、必須進行業(yè)務(wù)流程的逐步整合

在實施ERP系統(tǒng)前曾有數(shù)家咨詢公司要求給中鼎公司進行業(yè)務(wù)流程重組（BPR），有的甚至提出國內(nèi)ERP系統(tǒng)為什么成功案件不多，主要是未實施業(yè)務(wù)流程重組。通過調(diào)研，我們認為：

BPR至今只能是一種思想，而且它尚未形成完整的思想體系，即：人們對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認識還遠未建立，尚未構(gòu)造出完整的方法體系和實施策略（如流程分析模型和規(guī)范化程序、BPR組織構(gòu)造體系與管理結(jié)構(gòu)等）；

另外，BPR立論的最大特點是"根本性"和"徹底性"的再造，正是這種回歸原點和從零開始的革新觀念，太側(cè)重于流程而忽略了內(nèi)容的重要性，輕忽了人性的因素，構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷，如果企業(yè)將BPR作為管理革命的唯一方法，那它往往會造成失敗。

再次，動態(tài)多變的市場要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有較好的柔性，能根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整其業(yè)務(wù)流程。然而，現(xiàn)有ERP系統(tǒng)的柔性還不能滿足這一要求；

所以，企業(yè)是很難通過一次業(yè)務(wù)流程的再造就能達到"根本性"和"徹底性"的改變，它必須有一個不斷深入優(yōu)化與完善的過程，而且國內(nèi)BPR成功的案例并不多，搞不好甚至?xí)斐善髽I(yè)生產(chǎn)秩序的極大混亂。

但是，BPR的一些基本內(nèi)涵，如：以業(yè)務(wù)過程為中心；剔除不具有價值增值的作業(yè)活動，組合具有價值增值的業(yè)務(wù)流程；打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，組建扁平化的組織模式；提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)、團隊方式等都是我們在實施ERP中應(yīng)考慮的因素（其實BPR的上述內(nèi)涵，借助于ERP系統(tǒng)和總體優(yōu)化的思想是完全可以做到的）。

因而，我們未采納咨詢公司的意見，單獨實施BPR；同時也不提業(yè)務(wù)流程重組，而提業(yè)務(wù)流程整合。即，在ERP系統(tǒng)的實施過程中逐步調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，把業(yè)務(wù)流程整合與ERP系統(tǒng)的實施有機的結(jié)合起來。

在具體進行業(yè)務(wù)流程整合時，我們對中鼎公司濃縮了二十年管理精華的業(yè)務(wù)流程進行分析，對信息傳遞路徑、部門間信息共享關(guān)系進行了批判性的審視，既沒有將原有流程全盤否定，也沒有照搬手工處理方式，而是將手工業(yè)務(wù)流程與"利瑪軟件"CAPMS8系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程進行對比，找出二者相容之處和不相容之處，在信息集成的基礎(chǔ)上，改變過去由于信息無法共享所形成的似乎合理的流程；對新的集成環(huán)境下不盡合理的業(yè)務(wù)流程在實施ERP系統(tǒng)的同時采取逐步整合的方針，使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程逐步增值化、管理模式趨向扁平化。

在實施物流管理系統(tǒng)時，我們對業(yè)務(wù)流程整合采取了如下措施：

成立物流部，對公司及各事業(yè)部和車間的庫存項目實行一體化管理；

規(guī)范采購作業(yè)過程，將原先按事業(yè)部分散采購，分散存儲整合為集中采購、歸口管理；

將原來的計劃分散下達，整合為統(tǒng)一計劃，層層推動的方式，以提高事業(yè)部和車間之間計劃的協(xié)調(diào)性；

為規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，制定了相應(yīng)的《操作規(guī)程》、《崗位職責(zé)》和《考核細則》，通過規(guī)范化的管理、監(jiān)控和考核使業(yè)務(wù)流程不斷得以優(yōu)化和完善。

6、建立項目管理和項目監(jiān)控制度

項目管理的范疇?wèi)?yīng)該理解為對所有計劃、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制措施的一個總括概念。它包括：完成工程項目的解決辦法和實施步驟,      人員和資金的分配與協(xié)調(diào)等，它貫穿于整個實施過程。

在項目實施前，我們就將實施工作計劃，落實到相應(yīng)部門，實行層層負責(zé)、層層承諾，堅持由各管理部門"唱主角"，而計算機中心僅起到技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)的"配角"作用；同時，并制定出相應(yīng)的實施獎懲制度加以考核，完成實施進度和實施質(zhì)量的給予獎勵，完不成工作計劃或達不到質(zhì)量要求的進行處罰，不能勝任信息化管理崗位的人員堅決給予調(diào)離。

在每個模塊試運行后，就制定出相應(yīng)的《操作規(guī)程》、《崗位職責(zé)》和《考核細則》，以規(guī)范操作人員的業(yè)務(wù)行為。

在系統(tǒng)上線運行后，就制定出相應(yīng)的檢查和監(jiān)控指標(biāo)，以保證系統(tǒng)的正常、高效運行。根據(jù)我們以往的實施經(jīng)驗，手工操作向計算機系統(tǒng)轉(zhuǎn)換后的一段時間內(nèi)，員工不僅有一個適應(yīng)的過程，系統(tǒng)本身也會有一個不斷完善的過程，因此，如果沒有相應(yīng)的管理制度和監(jiān)控機制來規(guī)范員工的操作行為，新系統(tǒng)就難以順利運行，甚至手工操作將會出現(xiàn)"復(fù)僻"，新系統(tǒng)將會被拋棄。

整個項目管理和項目監(jiān)控均實行格式化文擋管理，使項目管理和項目監(jiān)控制度化、規(guī)范化。

我們在加強項目管理和項目監(jiān)控的同時也規(guī)范了企業(yè)管理工作，堵塞了管理漏洞，使企業(yè)管理更加科學(xué)化和自動化，既保證了實施進度和實施質(zhì)量，又提高了企業(yè)的管理水平。

7、必須選擇一個合適的項目負責(zé)人

ERP雖說是一把手工程，但大量的實施工作是由項目負責(zé)人具體組織實施的，項目負責(zé)人在項目實施過程中起著很重要的作用，為此對項目負責(zé)人的選擇也就尤其重要。

我們認為項目負責(zé)人應(yīng)具備下列條件：

（1）、最好是懂管理、懂計算機技術(shù)的復(fù)合人才；

（2）、在企業(yè)內(nèi)有一定的聲望，能與他人合作共事；

（3）、對工作要有責(zé)任心，具有進取精神；

（4）、應(yīng)脫產(chǎn)，最起碼要投入主要精力；

（5）、廠長應(yīng)賦予一定的權(quán)力，使項目負責(zé)人責(zé)權(quán)合一。所以有人稱ERP項目是："一把手授權(quán)下的項目負責(zé)制的工程"是有一定道理的。